換個角度看華為

筆記俠

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責任編輯 | 子墨

內容來源:2020年5月10日,華為“內部”看華為:財務如何助力華為持續增長30年——暨《華為戰略財務講義》新書分享會。

分享嘉賓:何紹茂,《華為戰略財務講義》作者;徐昕泉,華為前副總裁,榮耀首任總裁,國際電信科學院院士。

主持人:奕丹(北京廣播電視臺主持人)

財務管理

筆記君說:

今天,我們換個不一樣的角度看華為。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):大家好,今天的主題是立足“華為‘內部’看華為:財務如何助力華為持續增長30年”。

一、財務在華為發展過程中的作用

奕丹(北京廣播電視臺主持人):任正非先生在5月6日發表過一個講話,特別提到他對一個現象感到非常痛心,幾年前華為大量招聘財務管理人員,頂峰時達到1700人,但因為各種各樣的原因已經裁掉1100人,他認為這在企業管理中是非常不應該的。

您覺得任總為什么注重財務管理?財務管理在華為的職業發展過程中到底起著什么樣的作用?在華為持續發展過程中,財務管理到底對華為的發展壯大起著什么樣的作用?

何紹茂(《華為戰略財務講義》作者):關于財務,任總說過兩句話,他希望財務能承擔起監督與服務作用,同時守住底線。

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第一,“業務為主導,會計為監督。”意思是會計或者財務要以監督為主,同時要有服務意識,要支持業務成功。

第二,“華為公司的核心競爭力是什么?人力資源管理和財務管理。”

財務主要是通過組織支撐、流程構筑發展的,這兩個關鍵動作能促進整個業務快速成長。

1987年華為成立,1988年正式有業務,去年體量已經達到8588億,這個過程中,財務組織也經歷了“從小到大,從賬房先生到價值整合者”的逐步轉型。

首先,財務在組織上給予支撐,伴隨成長。

目前,華為的業務覆蓋了170個國家和地區,覆蓋人口達40億左右。有人的地方基本就有華為業務,有業務的地方基本就有財務支撐。

舉個例子,很多公司一線有財務組織,但不一定有后臺、中臺。但在華為,除了運營商、企業、消費者這幾個領域中有財務支持外,后臺也有財務組織,比如華為大學,采購、供應鏈管理部都有財經組織。

其次,在流程上,華為不依賴于個人,而依賴于流程構筑能力。

比如IPD,就是產品集成開發;LTC,線索到回款,即把產品賣出去并回款;ITR,問題到解決,也就是售后服務……

這些業務組織成功,把財務通過持續變革,把財經關鍵控制點嵌進去,業務中有財務,繞不開財務,這樣的話價值就發揮了。

二、不同發展階段,財務的作用?

奕丹(北京廣播電視臺主持人):把業務和財務融為一體是一種很巧妙的方式。從1987年華為創立至今,已走過33年歷程,財務在各個發展階段起到什么樣的作用,尤其是財務戰略在不同發展階段的作用有什么不同之處?

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奕丹

何紹茂(《華為戰略財務講義》作者):華為財經發展大致分為三個階段:

第一個階段,從1987年成立到1998年初,屬于起步階段,這個階段手工記賬,目標是把賬算對。

1996年開始,啟用甲骨文財務軟件,同年ERP(企業資源計劃)也上線了。1998年,華為引進畢馬威,做四個統一的變革:統一編碼、統一流程、統一制度、統一監控。通過這個變革,財務逐步把賬算清楚了。

第二階段,從1999年到2010年,在這11年,華為的業務逐步從國內向全球、海外擴展。

這段時期有幾個標志性事件:

1999年,開始引進香港地區員工,為海外財務奠定基礎;

2005年,開始組建項目財務部,這個項目財務組織主要負責售后。同時,又組建了共享中心。2019年,華為在全球共有七個共享中心,可以快速出具不同的報告,比如財務報告、管理報告;

2006年,華為又做了很重要的動作——組建售前財經組織,對合同評審、預算、甚至整個盈利的提升都起到了很大的作用。

2007年開始,一個重要的標志是開始IFS(集成財經服務)。這個在財務體系或者在整個華為管理變革體系中,是劃時代的,它是繼IPD(集成產品開發)跟ISC(集成供應鏈)之后的第三個公司層面的變革,這個變革持續到2014年,基本奠定了財務在業務或者在整個公司中的江湖地位和獨特價值。

第三個階段,從2011年到現在,這個階段以2011年2月孟總(孟晚舟)被集團任命為CFO(首席財務官)為標志。

2011年,除了原有的運營商業務外,還組建了企業業務、消費者業務,組建起財務組織,同時簽發了流程架構。從組織和流程兩個層面,為業務的持續增長提供保障。

2013年,有一個很重要的標志——簽發了CFO成長路徑,開始系統構筑CFO組織。CFO不只一個人,而是各層各級都會有。CFO越來越發揮重要作用,開始進入各級的行政管理團隊,進入班子成員。

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奕丹(北京廣播電視臺主持人):現在,很多中小企業非常缺現金流,這種情況下財務應該如何助力企業發展?如果現金流充盈的時候,該如何做?

何紹茂(《華為戰略財務講義》作者):2012年,華為的現金流比較困難,企業業務和消費者業務也剛剛組建,還處于虧損狀態,2012年開年連續幾個月,報表都是虧損的。

當時,有一個命題是“什么時候能夠扭虧為盈,如何完成全年的收入、預算以及利潤預算”。因為如果沒有利潤,就沒有分紅,股票就沒有吸引力,后果是很嚴重的。

基于實際考慮,只能靠節流,節流就得看財務。當時財務方面采取了很多措施,關鍵是三招。

第一,制訂費用預算的高壓線,同時規定費用額同比去年零增長。

差異化制訂不同部門、不同領域、不同業務的費用高壓線。在這個過程中,有兩個方向的費用不壓縮:第一是戰略,“再窮不能窮戰略”;第二是客戶,“再省不能省客戶”,因為華為堅持“以客戶為中心”。

第二,對各個業務單元實行彈性預算。

在預算方面,按照銷售收入和銷售毛利完成率低的數字來計算。比如,收入預算可能完成90%,但是銷售毛利只完成80%;那費用預算只能按照80%來算,這樣的話至少利潤是有保障的。但是砍人的費用還是砍部門的費用,各業務單位需要自己想辦法。

第三,管住權簽人的筆。

華為太大了,很多主管簽字的時候可能沒有詳細了解就簽了。當時,財經管理部實行強管控,對業務主管費用權簽系統做了詳細梳理。

雖然2012年的收入、規模指標與預算相比差一點,但是利潤指標完成了。

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現金流充盈時,華為講基于合理利潤的規模擴張,并不追求利潤最大化,而是追求合理的利潤。

利潤多了怎么辦?兩個字——耗散。耗散給誰?

第一,向未來耗散。加大對未來的投入,尤其是對于運營的投入。華為對于研發費用投入也非常大。

第二,對關鍵的客戶耗散。將價值向客戶傾斜,讓利于客戶。

第三,向供應商,上游耗散,打造和諧共贏的生態鏈。打造和諧共贏的生態鏈。最典型的例子是2013年底,華為現金流很充裕,公司就決定提前給優質供應商付款。

第四,對員工耗散。2015年5月,消費者業務發展得非常好,提前五個月完成全年預算目標,當時華為決定給整個消費者業務員工發兩次年終獎,同時2015年又給每個員工發了1000元美元。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):國內與國外CFO的差別是什么,或者有哪些不同之處,側重點又是什么?

何紹茂(《華為戰略財務講義》作者):簡單來說,海外區跟中國區相比,有“兩優一劣”。

第一個優勢體現在干部選拔方面。華為提拔干部的時候,績效是分水嶺,績效要高。

第二個優勢體現在資源向一線傾斜,領導們更愿意聽聽一線的聲音。

但也有一個劣勢,同時也是一個挑戰。因為在海外需要面對不同的文化、語言、風俗等,需要適應。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):華為培養了很多財務一線管理人員,這對華為的發展到底起到什么樣的影響?

何紹茂(《華為戰略財務講義》作者):財務管理意識逐步形成之后,最直接的結果就是華為的三張表(資產負債表、利潤表、現金流量表)好看了。

由于財務管理意識的形成,一線的業務主管也有經營意識,大家都知道如何能把利潤提高,如何把回款回得更好。

按華為的說法,“沒有收入的增長是耍流氓,沒有回款的利潤也是耍流氓”。

三、華為財務管理的關鍵

奕丹(北京廣播電視臺主持人):華為作為一個85后,在33年的發展過程中,一定遇到很多暗礁和黑天鵝事件,比如03年非典和08年金融危機,當時華為如何應對的?

徐昕泉(華為前副總裁,榮耀首任總裁):03年非典對于華為的影響相對來說并不是很大,但是08年金融危機的影響一直持續到2012年左右,華為由高速增長,特別是利潤的高速增長降到相對需要進行精細化改革的階段。

大概在2007年開始實行整個財經業務改革,這個改革持續到2014年,在業務一線感受最深的是各個組織體系普遍實現了CFO制,比如地區部、代表處、系統部,甚至每個項目都會指定CFO,最多的時候有1700個PFC(項目財務)。

這個機制的有效運行,對開源節流起到了很大的支持作用,特別是在開源比較乏力的情況下,對有效節流、有效提升運營效率和控制起到了非常大的作用,在很大程度上支撐了公司業務的發展。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):徐總之前在華為管理業務,您如何看待華為的財務管理?

徐昕泉(華為前副總裁,榮耀首任總裁):財務管理的關鍵是,合理地進入業務,不同的發展階段有不同的要求和角色。

總體來講,初期以服務支撐為主,然后幫助改進業務效率、業務效益,提供儀表盤,有效幫助實現任總所說的“方向大致正確,組織充滿活力”。

當然,對于全公司來講,一個木桶能裝多少水取決于桶底,也就是風險控制。

我記得任總在華為初期的時候,跟我們開玩笑說:華為成功的秘訣很簡單,就是四個字“錢分得好”。合理分配錢并持續保持組織活力,避免“二桃殺三士”的情況。

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如何把錢分得好?我認為,財務要在價值創造、價值評估和價值分配三個方面充分介入,起到正確的儀表盤作用。

市場興旺、高速擴張期,財務要能夠有效協助業務,認清短期、中期、長期業務,有效平衡、幫助業務開源。

市場衰退期,公司相對來說有一定彈性,可以開源節流,重點在節流上面,財務能夠在節流方面提供好的數據支撐、好的指導和服務。

從宏觀層面看,財務支撐整個公司戰略規劃,從制定一直到落地的全過程中,始終是重要工具。

從微觀層面看,財務是項目管理的主要支持,在華為,每個項目從預算到核算,財務都需要提供關鍵的數據化決策和評估工具。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):在您看來,什么樣的財務管理者是好的財務管理者?這個標準是什么?

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徐昕泉(華為前副總裁,榮耀首任總裁):對好的財務管理者來說,最重要的是要理解業務,能夠站在業務角度利用財務工具,為業務的發展和控制提供有效支撐。華為30年的成功實踐,特別在財務領域,一再驗證全球頂尖企業的管理基本原則。

簡單來講,一個好的CFO符合大道至簡的原則。

借用熱力學第二定律解釋,就是能夠幫助整個體系不斷地從無序走向有序,但是一定要有節制。

評估一個CFO好不好主要依據兩方面,第一是他的方向對不對,第二是他的節奏對不對。

合格的CFO能同時控制好方向和節奏,企業的發展就能基本符合市場的發展潮流。

奕丹(北京廣播電視臺主持人):內訓是華為非常有特色的管理模式,您覺得財務培訓對于選拔人才有什么樣的作用和影響?

徐昕泉(華為前副總裁,榮耀首任總裁):在華為,有句話叫做“業務懂財務,訂單擋不住”。

2007年-2014年期間,華為在做財經體系的大變革,開始大規模使用IFS(集成財經服務),讓華為的財務、高管都接受財務的培訓。

作為一個基礎的作戰人員,或任何一個項目組的鐵三角成員都需要有基本的財務知識。

作為企業的高管,不管從哪個層面考慮,擁有財務知識都應該是最基本的必備能力。這也是“業務懂財務,訂單擋不住”的一個原因。

來源:公眾號 @筆記俠。中國最大的新商業知識筆記共享平臺,微信價值排行榜總榜前十,獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60萬企業決策及管理層都在看。

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