陳春花:擁有管理不確定性的能力

陳春花

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作者|陳春花 來源|春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

導讀:疫情對世界的影響在持續,不確定性和危機在困擾著每個人、每個組織。面對巨大的考驗,我們如何透過現象去理解本質,讓自己擁有經驗、超越危機的能力?陳春花教授在北大國發院EMBA論壇上,針對「如何與不確定性共處」這個主題發表了精彩演講,以下是演講及現場問答實錄。

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優秀企業的三個共性

過去40年的發展中,中國經濟一直在增長,疫情帶來了巨大的變化和不穩定性。這對于沒有經歷過衰退環境的人來說,更加具有挑戰性。

從中長期去看,幾個變化是我們不能忽視的。在全球化產業布局上,我們會看到一種新的布局出現。原來用全球一體化的角度去安排的供應鏈,現在有可能會做短鏈的安排,或做區域的安排;少數大公司會在疫情中變得更加強大,比如支持在線論壇模式的這些技術平臺公司,因為它直接關聯我們變化的生活和工作方式;科技公司將在這一波的挑戰中迎來新的發展機遇。

對于企業來說,要活下去、自我變革和不斷創造未來;對于個人來說,要學會跟“新常態”共處,致力于不可替代性,并持續學習擁有新能力和新的可能性。

雖然這個世界已經不是我們熟悉的樣子,但在我做企業成長的長期研究中發現,無論在何種危機下,都有企業能夠脫穎而出。

在我的研究中,我發現那些優秀的企業,他們能夠超越危機,原因在于他們有三個特別重要的特點:

第一,需要有足夠的增長,才可應對變化。

企業要不斷地去超越這些變化,要求自己有足夠的增長。從個體的角度也是一樣的,如果你不能增長你的知識、能力,你也很難應對未知。

第二,用持續轉型變革來獲取自己的生長。

比如,疫情期間,如果你還只是習慣于線下開店,你就沒有辦法在物理距離被阻隔的情況下有增長。而那些很快從線下變到線上的店鋪,有些獲得的增長甚至比它原來在線下開店獲得的還要多。我想這種增長就是源于是否用持續轉型變革來獲取自己的增長。

第三,遵從市場規律,遵從客觀發展規律。

我們今天的市場規律是什么?除了在宏觀的概念上,我們能看到的一個基本規律——世界經濟進入“新常態”,從微觀上來講,市場也在發生一些規律變化。你不能用原有的經驗來理解當下的環境和市場,而是要遵從于市場規律和客觀發展的規律,超越經驗。

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管理不確定性的能力成為關鍵

優秀的企業其實它們共性的特征就是這三點,按照這個邏輯,我相信其實很重要的就是,這些優秀企業的管理者,要有管理不確定性的能力。

過去,我們會強調作為管理者需要擁有組織能力、表達能力、人際關系的能力、概念能力、戰略能力、經營能力等等,但是今天,還有一個我們以往沒那么強調的能力變得非常重要,就是管理不確定性的能力。

我們如何擁有管理不確定性的能力?

第一,識別不確定性

這種識別其實是很多人下過定義,比如拉姆·查蘭就說過,我們在不確定性當中實際上是有兩種,一種叫經營性的不確定性,一種叫結構性的不確定性。

經營性的不確定性,對于從事經營的管理者,是比較容易理解的。比如行情的變化,供應鏈的變化,成本的變化,還有顧客的變化,它實際上都會在一定程度上影響整體格局的,但并不會對原本格局產生根本性影響。而且從某種意義上來講,經營的不確定性還是在一個可以認知的范圍內。

結構性的不確定性,它會改變產業格局,帶來根本性影響。比如在線技術出現的時候,很多傳統的零售業沒有特別在意,我們總是依據經驗覺得買東西的人都是會在線下,然后就沒有特別關注結構性不確定性。

但是像阿里巴巴、亞馬遜這樣的一些企業,它其實就是意識到了這個部分。它們理解零售的時候,跟傳統的百貨業的零售理解就不一樣。我們不能說原來的百貨業做得不夠好,其實是這個行業發生了結構的不確定性。

所以我常常說行業的很多顛覆其實都不是從內部產生的,原因是我們在一個熟悉的行業里邊,對于結構性的不確定性不敏感。

在疫情沖擊下,如何在外部環境不增長的情況下去理解增長?需要關注行業本質的變化。而關注行業本質的變化,就意味著很多行業在疫情的變化下會有結構性的不確定性出現。如果你有能力去識別結構性的不確定性,你才真的有能力去管理不確定性。

因此,我們會看到一些讓我們覺得特別震撼的案例,比如柯達。事實上,柯達對數字化技術的理解是走在行業前端的,公司內部已有人提出大力發展數碼相機,以及推動產品市場推廣的意見。

但是,因為傳統業務的優勢非常明顯,他們甚至認為數碼技術應該運用在拓展膠片業務上,而沒有真正理解數字技術帶來的是全新的消費行為改變,顧客價值也隨之改變。

因為柯達固守自己原有的業務模式,但是消費者已經改變了。2012年1月,美國柯達公司正式申請破產保護。當月,柯達市值由高峰時的300億美元跌至1億美元左右。

可是這個領域里的富士膠卷,在理解到數字化帶來的產業變化后,在2003年,企業進行戰略轉型。富士膠片削減了膠片業務的支出,加大數碼相機的研發和推廣力度,同時將傳統的膠片專注于醫用行業。

所以10年后,柯達申請破產保護時,富士市值超過100億美元。這兩家公司在數字化進程當中,地位完全變了。

今天,我們可能會感受到很多變化,很多的不確定,你要有能力去識別它,一方面去識別哪些是經營的不確定性,一方面去識別哪些是結構性的不確定性。只要你能夠把結構性的不確定性識別出來,然后為其投入,做自己的超越和轉型,新機會就會出現。

第二,與不確定性共處

對于管理者來說,擁有識別不確定性的能力后,還要學會讓自己擁有與不確定性共處的能力。

疫情剛來時,我就寫了一本書《危機自救:企業逆境生存之道》,在書中我給的第一個建議,就是極速調整認知。希望你能夠跟不確定性去共處,不要焦慮,不要不安,也不要躲避,你就是要學會跟它共處,因為它就是一個真實的存在。

我們如何做到與不確定共處?

1. 先改變自己 

我們都非常習慣要穩定性和安全感,因為沒有一定的穩定性,我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局,也不愿意改變自己的。但是我們現在遇到的不確定性就是一個完全不穩定的狀態,外部環境就是不確定的,就是不穩定的,你想要穩定性、安全感也不太可能,所以一定是先改變自己。

2. 雙業務模型 

所謂雙業務的模型就是原有的業務該怎么做,想盡辦法繼續做下去,同時布局和發展新業務,做一個新的東西。對于很多企業來講,為什么轉型很難做,應對不確定性很難,是因為我們只有一套業務邏輯。就像我們今天所有的老師,如果我們堅持只會線下上課,那么肯定在疫情危機當中就沒辦法完成教學任務,因為已經沒有線下上課的這種可能性。

3. 打破平衡

所有問題的出現,都有可能都是一個機會、所以不要怕問題,問題中才會有機會。所以很多時候我們要做的其實就是訓練我們自己自我的調整。

4. 顧客體驗

在經營中能夠幫助你的人真的就是顧客,你要回到顧客那去,理解顧客遇到的難題是什么。今天的管理者要保有對顧客需求的直覺,能夠以顧客體驗作為評價的標準。

所以我非常同意一個說法,如果我們看到這些不確定性,這些危機的沖擊,給很多人帶來困難,如果我們愿意站在顧客端去感受他們的困難,然后又能給他們找到解決方案,我們就獲得了機會。

可是我們確實會發現很多管理者對顧客的直覺和敏感度真的不夠。我在過去的研究和觀察里邊,感受最深的就是職位越高,離顧客越遠,企業做得越大,離顧客越遠。

綜上,想要與不確定性共處,其實沒有想象的那么難,如果愿意改變自己,擁有兩套業務發展模式和邏輯,打破平衡,把變化和問題視為機會,去理解和敏感顧客面對的難題,我相信你就有機會,你也就可以跟不確定性共處。

第三,擁有定力

面對不確定的環境,我們對管理者有一個要求:越是在不確定當中,越要有定力。

定力從哪里來?我發現擁有定力的管理者通常有四種心態。我要求自己要有這四種心態,也希望你能夠把它們歷練出來。

1. 積極的心態

我第一次出任公司總裁時,老板有一句話是對我影響非常大,他說,「凡事往好處想,往好處做,就會有好結果」。這是一個非常積極的心態。我自從知道這句話之后,一直到現在,無論遇到任何挑戰、任何問題,都會閉上眼睛對自己說,凡事往好處想,往好處做,就會有好結果。然后事實上也真的會有好的結果。

當我第二次回到企業做戰略和組織的全面轉型時,因為轉型會影響到所有人,大家都不太能理解,我那時就用這句話跟大家講,慢慢的大家就可以理解了。

所以我們需要你有一個積極的心態,在做任何事情時,都很單純地去做,不要想那么多。就像今天,遇到這么大的疫情沖擊,如果你依然能很安靜地去做你正在做的事情,你的結果也會出來。

成功的管理者有一個特點,就是對模糊性和風險的承受能力。如果你不能接受模糊性,不能承受風險,實際上就很難有定力。

2. 歸零的心態

面對新挑戰、新問題,我們需要把原來的經驗先放下,因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習,不斷重構知識體系,因為學習是一個特別好的清零的過程。

我在企業中做企業文化時有一個很深的感受,我們接受新東西并不難,真正難的是,如何能把舊的觀念清理掉。那些能夠不斷成長和面對變化、挑戰的人,一定是擁有歸零心態的人。

3. 開放的心態

開放的心態就是你愿不愿意打開自己,包容變化,接納挑戰,學習未知。在物理學的概念中,能量就是通過不斷開放自身與外界交換而獲得。如果你沒有能力跟外界交換能量,你自己的生命也會枯竭。

4. 確信的心態

要有一種相信的力量,相信你的夢想和目標,相信你的伙伴,相信你的上司,相信你的家人,最后要相信你自己。

在今天,面對技術、數字化的挑戰,知識非常重要。我是一個受益于知識的人,我也一直鼓勵大家相信知識的力量。泰戈爾有一個對愛情的描述,「因為相信,所以看見」。這句話馬云也在用,我希望你也能擁有這種確信的心態。謝謝大家!

現場問答 1

現場提問:中小微鄉鎮企業在面對數字化挑戰時,同時要面對大企業強強聯合的局面,在這種情況下應該怎么找到和建立自己的優勢呢?

陳春花教授答:這是一個非常普遍也非常難的問題。現在的的確確很多的大企業在強強聯合,中小微企業該怎么辦?我給三個建議:

第一,先把自己做好。也就是說,先不管其他,我們要想怎么樣讓自己先活下來。其實就是首先要知道你為哪些顧客創造價值,因為能夠讓你活的一定是顧客。

疫情期間我被問到一個很具體的問題,如果你是一家小餐廳的老板,你如何危機自救?

我回答,我會做好餐之后通過外賣送給附近的社區,因為快遞小哥沒停工。我如果在這個地方開店時間比較長,周邊的社區一定是知道我的,我就快速告訴他們,我可以把飯做好,你訂餐之后,我來送給你。因為大家都居家,其實很希望有人能送餐,這個業務就可以養活這家餐廳。

第二,保證現金流。一定要挑戰極限式的降低成本,保證你有現金流。

第三.尋求合作的機會。

疫情期間我和很多中小企業有溝通,跟他們討論這些話題。很多中小企業在疫情中能夠活下來,而且還有一定的增長。所以要知道你可能現在很小,但可以有自己存活的空間,重點就是做到這三件事情。

現場問答 2

現場提問:由于疫情未盡和數字化時代的到來,商業模式出現了新的變化。請問老師,我們應該如何調整在線和實體以達到更好融合?有好的方法策略嗎?

陳春花教授答:你說的的確是一個現實問題。無論疫情還是數字化,對實體業的沖擊都非常大。實體一定要擁有數字化的能力,理念和行動都要調整。從方法論上來說,有三件事情要先做:

第一,企業的最高領導人要愿意為擁有數字化能力做投入;

第二,要學會開放自己,接受新東西。很多時候我們不能夠去調整,是因為我們不太敢接受新東西,但是你必須要接受。

第三,要通過技術的平臺來進行轉型。也就是說,你得擁有這個數字平臺、技術平臺。你沒有這個技術本身在里邊賦能,把數字化跟實體的企業組合在一起是比較難的。

我建議這三件事情要先做,把這三件事情做了,你應該比較有可能探索出一條屬于自己的路。

現場問答 3

現場提問:數字化生存能否給企業帶來更多的確定性?擁抱數字化的同時,是不是一定要線上線下相結合?

陳春花教授答:應該這樣講,數字化的生存不是給企業帶來確定性這個概念,而是給企業帶來能夠去管理和面對不確定性的能力。

關于是不是一定要做線上線下融合這個問題,我希望大家學會一個視角,顧客視角。顧客在獲取你的價值時,他是用線下的模式,還是用線上的模式,抑或是用線上線下融合的模式?

如果顧客跟你之間價值獲取的關系都是在線下的話,你的價值創造必須體現在線下;如果顧客要的價值創造是在線上的話,你的能力必須體現在線上;如果他本來就要線上線下融合,那你的能力就是線上線下融合。也就是說,你得在顧客端去看這個問題。這是第一層概念。

第二層概念,數字化能力是個必選項。所以不僅僅是線上線下融合的問題,其實是你怎么跟整個產業、市場去關聯的問題。在今天的這樣的一個社會生活中,可能你的產業環境、產業伙伴,都是在用在線的模式來進行的,如果你想給你的顧客創造價值,你必須要擁有數字化能力的。

我舉一個例子。我媽媽80多歲,我想辦法教會了她用微信。疫情期間,我們又有一些隨身碼,我就必須給她下載支付寶,讓她理解健康碼是什么、怎么用。從媽媽的角度講,其實她的需求基本全是線下,但是你會發現整個生活和外部的能力要求上,你恐怕必須得會線上。所以我就一定要教會她80多歲的一個老人家,學會用微信、用支付寶,然后她就可以比較自在的解決她自己的需求和問題。

現場問答 4

現場提問:怎樣才能在眾多的不確定性中,找到對自己影響最大、自己最需要應對的那一個? 陳春花教授答:我們在不確定性中,其實不是要求你致力于去找那個影響最大的,因為真的很難。所謂不確定性,它其實就是不可預測。我們要學會的其實是怎么樣不斷地進化,而不是預測。

這個進化就是說,在遇到的不確定性和變化中,你以你能理解的程度來應對和解決它。同時要求自己不斷進化,不斷增加自己的能力,增加自己的各種條件。等變化再來的時候,因為你比別人更有能力去應對它,這個變化就成為你的一個機會。

現場問答 5

現場提問:是不是只有大企業才能夠構建共生平臺?當我們自身還比較弱小時,是否一定要依靠一個大企業做一個平臺來實現自身的價值?

陳春花教授答:這是一個好問題。一般來講,平臺的構建者真的是要大企業來做。但是我們今天在討論互聯網和數字化時,要知道沒有企業能夠獨立存活,它必須在一個價值網里面。

所以如果你是一個小企業,我同意你的判斷,你應該進入到一些大企業做的價值平臺中,然后跟它共生。假設你還是不能進的話,一定要做開放、連接與合作,尋求成長的空間。(全文完)

編者按:本文轉載自微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陳春花 著名企業文化與戰略專家,北京大學國家發展研究院管理學教授

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