王興的「TOP」人才觀

藍洞商業

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作者|滕雨 來源|藍洞商業(ID:value_creation)

美團是個輕資產公司,一切成績都是人做出來的。王興在今年年初強調,美團的下一個十年,非常重要的是從組織使命出發,美團組織如何不斷迭代和增強,這是他現在花更多時間在思考的事。

市值沖破萬億人民幣的美團,幾乎所有人都想問,憑什么?

這個看起來很簡單的問題,答案卻很復雜。

除了過去十年在本地生活戰場搭建起1(外賣)+N(到店餐飲、酒店門票、生鮮、供應鏈、出行等等)的八爪魚狀業務網,低毛利業務模型下倒逼而生的高效率,其多方競爭卻屹立不倒或許也是關鍵因素之一。

那么下一個問題就是,管理這樣一家讓人“看不懂”的公司,王興靠的是什么?

三年前,王興在接受《財經》采訪時,提到高管成長的三個關鍵因素。王興說:“ TOP這個詞,可以把它分解成三個詞——talent、opportunity、patience。這個人需要有天分、有才能,有合適的機會,同時還有長期的耐心才能成長起來。美團的業務足夠復雜、足夠完整、新業務足夠多,管理層有機會像CEO一樣,真正接近商業的本質,思考很核心的問題。”

王興很清楚,“一家公司發展到七、八年,文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段,未來兩年會奠定公司五到十年后的局面,這是組織真正成型的時候。”他強調,“要讓新一批各層級領導者成長起來,這是美團發展的關鍵時期。”

“這家公司就像是為戰爭設計的,就像成吉思汗在到處征戰。”一位高管剛加入美團時這樣說。但是,“競爭對手只是陪跑的人,不是最終目標。”

美團是個輕資產公司,一切成績都是人做出來的。王興在今年年初強調,美團的下一個十年,非常重要的是從組織使命出發,美團組織如何不斷迭代和增強,這是他現在花更多時間在思考的事。

一邊守業,一邊創業。人才成長和組織建設,是美團下一個十年的必修課。而王興所定義的“TOP”人才觀,如何在美團內化和落地?是當下一個值得探究的話題。

T:“和高人聊,從書上學,在事上練”

天賦才能,被王興排在人才成長的第一位。

他曾這樣描述自己的日常:

“我的大部分時間還是用在讀書、交流、思考、傳播上。我需要確保對外界的認知具備較好的前瞻性,建立對過去、未來的認知框架。看書有利于建立宏觀的框架,但是書的問題是滯后,所以你要跟各方面的專家去交流,包括內部和外部的專家。讀書和交流是兩種輸入方式。有輸入后還得要處理,思考就是處理,然后輸出,我的主要輸出就是輸出想法。這個輸出可能是面對面、一對一的,也可以通過其他的方式。”

王興推崇《孫子兵法》,其中講到選將的標準:“智、信、仁、勇、嚴”,“智”放第一位。作為一場戰役的將領,需要快速、專注地處理大量復雜信息,有“智”才能幫助自己持續作出正確判斷。

在王興看來,以多數人的努力程度根本輪不到拼天賦。“智”不是一成不變的,一部分來自天賦,另一部分是后天習得。因此美團內部有句老話, “和高人聊,從書上學,在事上練”。

“看看標桿怎么做的”,美團人經常這樣說。這句話的專業術語叫benchmarking(對標),是美團基礎的方法論。

一位美團的業務負責人曾說,王興會在管理月會上和大家交流這樣的話題:“對于一個問題,他(王興)會先判斷是新問題還是老問題,如果是老問題,他會問你,老問題一定有人解決或嘗試解決過,那么標桿是誰,你找到這個標桿照著學就好。如果是新問題呢?一般沒有新問題。”

“和高人聊”,是benchmarking的重要信息來源,通過和同行、非同行、公司內外部的交流,可以獲得書中沒有的鮮活信息。

當年,美團上線并逐步進入正軌后,王興要學習如何管理公司,他會找最好的企業家學習管理。如今,“和高人聊”已經成為美團人才的必備技能。

一位美團管理者曾負責金融業務,一開始并不懂金融,她在補課過程中,在網上發現一位投資牛人,后來通過朋友認識并跟他交流。這位牛人講到,多年前王興曾經加過他的微信,因為他經常在網上發聲,王興覺得他的觀點很有意思,就約他聊。

如何從書上學?剛入職美團的新人會發現,這是一家極其強調讀書學習的公司。讀有效的好書,可以建立穩固有體系的框架,避免犯下重大錯誤。

王興曾在美團一次內部分享中談到他對讀書的認識。他認為,要在選書上多投入、多花時間,要讀經典和基礎的書。

“經典的書有哪些呢?蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德等人,確實奠定了西方很多基本理念,包括后來整個西方的這些思想,還有盧梭、霍布斯等等。另外英國大憲章、美國獨立宣言這些東西,是公認的西方思想里比較核心的。中國古代諸子百家的東西也挺好,孔子、老子、孫子。《孫子兵法》非常好,開篇就說‘兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也’。”

美團有個廣為人知的必讀書單——“四大名著”。

四本看似基礎的書,背后是重要的職場底層能力:《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養,《金字塔原理》——邏輯和結構化思考,《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達,《學會提問》——批判性思維。

美團聯合創始人、高級副總裁王慧文曾說,“只要你應用正確的方法,即便是一個智商非常普通的人,也會表現得像一個天才一樣”。

讀有用的、高質量的書,思考并學以致用,是非常關鍵的成長路徑。而這樣的“常識”,從聽到信再到行,足以過濾掉絕大部分人。因此,他在美團內部反復強調“四大名著”的重要性,還留下一句金句:

“這幾本書如果你認真讀了,有可能在中國99%的公司做到高管。”

最后一個“在事上練”,顧名思義,美團的多業務模型,給了美團人足夠多、足夠復雜的鍛煉機會,例如在外賣配送業務一路成長為SVP的年輕管理者王莆中,以及從酒店旅游、美團買菜到社區團購多個新業務征戰的創業元老陳亮。

美團“老人干新事,新人干老事”的方法論被充分驗證,新人迅速融入工作,老人在新業務的歷練中刷新自己。

O:依靠“企業家精神”抓機會

機會由什么決定?時代、行業和公司。

互聯網創業者發現,跨國公司“耽誤”了二十年前中國最優秀的一批年輕人。

當年,跨國公司招攬了最優秀的一批畢業生,但二十年后,能從中脫穎而出的頂級人才少之又少。因為在跨國公司,中國年輕人雖然可以得到很好的初級鍛煉,但無法上到最高層,因此沒有機會擁有企業全面運營的經驗,也不可能鍛煉出全面運營的能力。

在美團,復雜多元、層出不窮的新業務,給多樣的人才多樣的觸點來接近商業本質,觸碰未知的商業世界。

美團聯合創始人、高級副總裁穆榮均曾在美團內部分享過他對機會的認識。“所有偉大的機會都來自于未來、來自于未知,而非來自于既有。所以,今天我們做的所有事情,是公司原來沒有做過的,也是沒有其他人做過的。正因如此,我們整個業務才能取得今天的成就。”

在美團的成長道路上,一直都在試探“無人區”。消費者的新需求和互聯網的未來,推動美團孵化新業務、催生新供給,挑戰更大、更難的機會。

怎樣抓住下一個機會,做從0到1的事情? “企業家精神”很重要。

在王興看來,一位哈佛大學教授對“企業家精神”的定義非常精準:“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled(企業家精神是在不考慮當前所控制資源條件下去追求機會).” 

2013年11月,美團外賣剛上線,就一直在和時間賽跑,它要以最快速度驗證可行性并擴張,趕在巨頭入場前站穩市場。

團隊沒有就位,產品經理出門給用戶發傳單;系統沒有就位,用戶下單后,客服要用excel表格記錄下來,再給商家打電話進行人工下單。一個月后,外賣市場得到驗證,立刻開出20個城市,上千人地面團隊招募需要迅速就位,再回過頭夯實管理動作、標準和流程。

然而,企業或者業務的成功,只有“企業家精神”是不夠的。王興認為,企業家精神是必要條件,“企業家精神+資源獲取能力+經營能力”才是充要條件。

P:組織和個人互相有耐心

在美團的人才梯隊建設中,王興多次強調長期有耐心的價值。一是組織對個人的耐心,二是個人對組織的耐心,兩者都很重要。

在王興看來,有些組織不夠有耐心,是缺乏正確的判斷。一件事情丟給一個人做,不到一年就要拿下,這是不可能搞成的。“很多事情有它的客觀規律,尤其是我們面臨的很多行業,不是那么快就能出結果的,我覺得基本上兩年是一個周期。”

那么,組織對業務和人的耐心從何而來?答案是基于客觀規律和理性分析,美團對新業務是否繼續投入、投入多少的判斷依據有幾點:

一、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗。

二、基于試點的商業模式判斷未來市場規模,看市場規模是否足夠大。

三、跟美團既有業務之間的戰略協同價值,如果未來市場規模不夠大,但是戰略協同價值夠大,可以考慮擴大經營。

另外,過程的重要性不能忽視。正確的過程,最終將指向正確的結果。

美團有一套業務管理框架,將業務分為幾個發展階段。而衡量一個探索期業務進展的標準,不是業務數字,而是認知進展。認知進展領先于行業,且能陳述清楚,就可能獲得成功。

有好的結果,解釋不清過程,是不被接受的。

王慧文曾提到“電梯理論”。兩個人進電梯,一個做蹲起,一個在做俯臥撐。電梯上了8樓,出來后兩人被問如何能上8樓?做蹲起的能上8樓,做俯臥撐的也能上8樓,但其實是電梯上的8樓。你是否真的在做一件有意義的事情,是什么讓你上到8樓?“你不能單純給業務結果,尤其是綜合性業務結果。”

從上述的觀點來看,美團不會以一時的成敗判斷一個業務、一個人,更多是從長遠著眼,判斷當前的成功和失敗的內在原因是什么,以及未來的走向。

反之,個人對組織也要有耐心。如果一個人急于取得進展,換去做其他事情,反而可能消耗個人精力、不利于積累。

“長期有耐心”的企業文化被外界熟知,王興認為這是“道”層面的競爭戰略。“基本上你的時間維度越長,競爭對手就越少。”

在穆榮均看來,“長期有耐心”要有逆向思維,“在遇到困難時,我們要去思考這件事為什么困難,這困難會持續多久?它是在正確軌跡上的一個困難,還是說業務面臨一些根本性的挑戰、需要一個巨大的變革,還是說這條路本身就是個死胡同?當處于樂觀狀態時,我們要思考這種樂觀狀態是否可持續,未來需要做什么才能讓這種增長得以保持。”

“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一個十年美團應該怎么樣。”王興認為,“更重要的是從組織使命出發,我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強,怎樣能有一波波的人才涌現出來。”

編者按:本文轉載自微信公眾號:藍洞商業(ID:value_creation),作者:滕雨,審校:陳秋霖

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