躬身入局后,就成為老鷹和蚯蚓啦

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(圖片來源:攝圖網)

作者|鄧康明 來源|領教工坊(ID:ClecChina)

歷史學家許倬云曾說,拿全世界人類曾經走過的路,都算我走過的路。

管理也是如此。

在管理這條路上,已有無數管理學者、企業家跋涉遠行,你盡可把他們走過的路,當作你走過的路之一,在實踐中碰撞出無數可能的選擇。

領教工坊【企業家學】欄目,集結一流管理學者和企業家,筆談春秋,一期一會。

【企業家手感 X 王亞軍專欄】

曾國藩說:“天下事,在局外吶喊議論,總是無益,必須躬身入局,挺膺負責,方有成事之可冀“。

躬身入局,意思是不要只是指指點點,要把自己當做解決問題方案的一部分。

羅振宇在2020年3月的演講中引用了這段話,大家印象深刻。

當時正值新冠疫情初期,加上之前已經開始的中美之爭,大家念叨的不確定性變得更真實起來,沉下心來做事情更重要。

硬幣都有兩面,“躬身入局”也不例外。還有一句話叫做“當局者迷、旁觀者清”,警告我們不要陷在局中而失去判斷。

其實,德魯克也自稱為旁觀者,旁觀好像也有旁觀的道理。入局還是旁觀?其實二者從來不是簡單的對立。

躬身入局

當局者迷

 躬身入局,是說給旁觀者聽的

在這個高度專業化的時代,有各種不同的職業旁觀者:咨詢公司、大學、智庫、獨立學者、管理大師、評論家、朋友圈管理學家等等。

旁觀者的角色是提供意見和建議,而接受與否、效果如何,則由企業自己負責。

旁觀者的收費模式往往是固定費用,比如以一個項目、一場培訓、一項研究、一年的服務等作為計費的基礎。

但是,由于信息越來越透明,理論突破越來越難,旁觀者的價值就越來越低,而價值創造的關鍵就變成“做到”:能否把大家都知道的事情做到極致。

知道和做到之間,相隔十萬八千里。如果不躬身入局,旁觀者們就只能慢慢出局了。

 當局者迷,是說給局中人聽的

企業內部,每個人都已經入局,做好自己分內之事是底線,但解決困難問題的能力不是說有就有的,所以企業績效會有高下之分。

當企業到了一定規模后,高層決策對企業價值的影響也越來越大,這時僅有入局做事是不夠的,必須要有高質量的謀局(戰略決策)。

謀劃時如果能站在旁觀者的角度,就會更好地評估趨勢、市場環境、公司現狀,看到局中人視線不可及之處,決策質量就可以更好。否則,當局者迷,就會困在自己的成功經驗里。

這種思考其實就是“格局”。格是動詞,與“格物致知”中的格一個意思,指分析、評估。所謂“有格局”,其實就是有分析評估當下形勢和各種資源之間關系的能力,能看到更遠更深更廣。

“知己知彼,百戰不殆”,其實知己遠難于知彼。

同樣的,在戰略思考中客觀評估企業現狀其實非常難,比擁有遠見更難。局中人做不好這件事,外面的旁觀者也做不好,只有局中人以旁觀者的視角才能做好,沒有其他方式。

每家企業發展到的今天,是眾多局中人一起奮斗打拼的結果,要讓每個人在評估企業現狀的時候保持客觀理性,是極其反人性的;而讓一個團隊做到客觀理性,難度是反人性的N次方(N=團隊人數)。

職業旁觀者(如咨詢顧問、學者)如果沒有與企業的長期深度交流和發自內心的關愛,很難愿意去理解企業歷史上的關鍵事件是如何塑造當下的組織,往往只能做些表面的技術分析,隔靴撓癢。

如果缺乏對現實狀況實事求是的認識,任何宏大戰略都是建立在美好愿望上的沙灘城堡,一個大浪過來就沒了。

這種程度的企業自我認知,只能由企業領導者們去做,主動升級自己的思維和心態,別人可以幫忙但無法替代。

這種升級,就是要讓局中人建立起旁觀者視角和能力。企業領導者們需要通過讀書、學習、交流、思考等與外部的互動,逐漸建立起這種視角和能力。

優秀企業能把建立自我認知這件事也做到極致,比如華為的藍軍策略就比“建立局中人的旁觀者能力”更進一步。

華為投入真金白銀和高級人才,讓藍軍模擬競爭者來攻擊華為的戰略,通過壓力測試充分暴露問題然后修正策略。

在軍隊中用軍事演習來練兵已經有很長歷史了,這個方法也被企業戰略決策方法所借鑒,稱為“戰略演習”,在全球大型企業已有廣泛應用。

戰爭是競爭的最高形式,戰略選擇屬于高投入、高后果;華為的壓強思維也與此類似,少數選擇、重大投入、重大后果,所以也重視戰略演習。

這個做法,就是要讓局中人建立競爭者視角。

局中人心態做事、旁觀者思維謀局

企業的中高層領導者都應該是局中人和旁觀者的混合體,以局中人心態做事、以旁觀者思維謀局,才能有格局、能謀劃、做大事。

在羅振宇講述的那個“躬身入局”小故事里,兩個人挑著擔子在狹窄的水田田埂上,互不相讓,僵在那里;這時一位旁觀者進到地里,把路人甲的擔子先拿過來自己擔著,讓這兩個人可以側身過去,然后再把擔子還給路人甲。這就是躬身入局,解決當下問題。

但是,如果大家看到這一步后就皆大歡喜了,就不會有人去思考未來如何減少或消滅這種事的發生,比如修更寬的小路、建路網等流量大時的系統解決方案。

這個例子非常生動地說明,光從旁觀者變成“躬身入局”是不夠的,還要再次抽離,扮演一個擁有謀局能力的“旁觀者”。

企業家及其高管需要更多地以旁觀者思維去想事情,在中長期組織能力建設上花更多的功夫,而不只是解決一個個當下的具體問題。

當然,如果失去對一線的感覺,體系建設就會做虛,就會解決假問題、假裝解決問題,甚至假裝解決假問題。

怎么辦?一個解決辦法就是用T型策略:T的一橫是要對體系有整體把握,T的一豎是要在特定時間段深入到少數關鍵問題,一竿子扎到底,穿透到業務最一線并與團隊共同解決問題,在此過程中迭代體系并獲得組織洞察。

原臺灣《天下雜志》副總編輯洪震宇有一個比方很適合在這里引用,他說成功的企業家往往有“老鷹的視野和蚯蚓的執行力”:

只要像蚯蚓鉆得夠深更深入,具體發現問題,尋找資源與方法,進而解決問題,累積足夠的經驗,再拉高格局,用老鷹的視野看待這些經驗,就有創新與橫向連結的價值……

我們最怕飛太高的老鷹,看不清地面變化,不了解實際痛點,只是炫耀看似高深的學問;

我們更擔心挖太深的蚯蚓,故步自封,失去格局,無法對外溝通。

—原臺灣《天下雜志》副總編輯洪震宇

其實,就是要以局中人心態做事,以旁觀者思維謀局。最好的狀態,就是實時共存,是矛盾的統一體。

決定做一件事的時候,那一刻及以前是謀局,是不斷的思考和想法的推演碰撞,是液態、流動的感覺;那一刻及以后是定心做事,是相信成功的必然和付出的坦然,是固態、鋒利的感覺。

所以說,躬身入局之后,腳上有泥巴、胸中有天地,成為老鷹和蚯蚓,就是許多成功企業家活出來的生命形式。

編者按:本文轉載自微信公眾號:領教工坊(ID:ClecChina)

作者:王亞軍,現任寶龍地產執行副總裁;2012-2018年曾任龍湖集團首席戰略官,推動建設地產行業敏捷組織原型;更早前在麥肯錫紐約和大中華區服務,是麥肯錫大中華區組織及戰略轉型業務的創始團隊成員

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