具有這3個特質的企業,率先恢復增長

筆記俠

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內容來源:2020年7月15日,機械工業出版社華章公司與西蒙顧和管理咨詢公司合作主辦直播“定價邏輯的頂層設計:看德國隱形冠軍如何應對疫情”。

對話者:赫爾曼•西蒙,“隱形冠軍”之父,世界公認的管理思想家,西蒙顧和管理咨詢公司創始人、榮譽主席。楊一安,西蒙顧和管理咨詢公司中國事業部執行總監。

組織管理

筆記君說:

危機中,什么樣的企業受到的沖擊最小,能夠率先恢復發展?

那些在細分領域中占據最大市場份額的企業,具有什么樣的特質?它們有什么樣的成功秘訣?

接下來,一起來看看吧。

一、什么是“隱形冠軍”?

楊一安:今天的第一個問題是,請西蒙教授解釋一下什么是“隱形冠軍”?我們為何要關注“隱形冠軍”?

西蒙:我們在談全球化的時候,通常想到的是大公司,大公司好像是經濟的主要發動機,但事實并非如此。

如果我們去分析世界上有多少可以獨立分割的行業或者市場,其中可能只有2%的行業為大家熟知,比如汽車行業、快消行業等等。更多的細分行業占到整體市場的98%,大家不太熟悉。

在這些細分行業中,你會發現有許多全球領先企業是中小型企業,它們實力非常強大,在行業當中占據非常重要的地位,但同時也不為外界所知。這些公司就是通常我們所稱的“隱形冠軍”企業。

對于“隱形冠軍”企業,我們還有一個正式定義。

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“隱形冠軍”企業指的是一家企業的市場份額居全球前3;年收入小于50億美金或50億歐元;通常不為大眾所知。

楊一安:有些企業家關心的話題是,“隱形冠軍”是不是有一些成功的秘訣?

西蒙:“隱形冠軍”的成功基于三個支柱。

最重要的一個支柱是企業家精神。

企業家是不是有這樣的雄心壯志:把自己的企業打造成世界上最好的企業。這是企業是否能夠成為“隱形冠軍”的先決條件。

有了這個雄心壯志之后,如何去實現呢?

第二個支柱是,專注。

唯有專注才能成為世界上最好的公司,唯有專注才能使自己的企業在自己的細分領域當中達到最高的高度。

當然專注也會帶來一個問題,就是你在專注之后,會使自己所服務的市場變小。如何破解這樣的問題呢?可以通過全球化可以破解這個困境。

所以,“隱形冠軍”的第三個支柱是全球化。

全球化使得你服務的市場不再局限于本土,通過全球化,“隱形冠軍”可以在專注的同時,把企業做大和做強。

總結“隱形冠軍”成功的三大支柱,第一,要有企業家的精神,要有雄心壯志,成為最好的企業。第二,專注,專注于自己所做的行業,所做的事情,為客戶創造價值。第三,進行全球化,通過全球化實現發展與突破。

二、“隱形冠軍”可以更好地應對危機

楊一安:新冠疫情在很大程度上改變了我們每個人的生活。您覺得新冠疫情會給世界帶來什么樣的趨勢?這些趨勢對“隱形冠軍”會有什么樣的影響?

西蒙:其實我們現在還難以判斷新冠疫情對于經濟的長期影響,會不會有第二波疫情的出現,疫苗什么時候面世,會在很大程度上影響未來格局的走勢。

我觀察到三個重大趨勢和新冠疫情相關。第一個是全球化,新冠疫情會對全球化產生影響。第二是數字化。第三是客戶關系和客戶的個體管理。

我們首先來新冠疫情對全球化的影響。

有一組數據, 1990年到2010年的國家出口增長比例中,增長速度是GDP增速的2倍。2010年到現在,出口增長和GDP增速之間的關系變成了1。就是說在2010年之前,出口相對于GDP的彈性是2,在2010年之后,這個彈性變成了1。

這意味著什么?意味著在未來的經濟增長當中,出口所占的份額會變得更小,受新冠疫情影響,這個趨勢可能會得到延續。

什么可以去彌補出口減少帶來的增長空白呢?直接投資。

舉個例子,中國的出口公司,今后可能會更多考慮直接在客戶市場進行建廠,就近服務客戶。

這也適用于外企在中國的情況,比如德國企業在中國已經有將近2000家工廠,在新冠疫情之后,德國企業可能會進一步加強在中國的投資,建設更多的工廠,擴大生產,這樣可以避免新冠疫情之后帶來的運輸成本問題。

我們接著來看新冠疫情對數字化的影響。

新冠疫情實際上并沒有創造出這樣一個大趨勢,但是客觀上加速了各個行業的數字化進程。

第一,促進了電子商務的發展。因為我們不再到實體店去購物了,而是在網上購物。

第二,外賣服務在中國已經相當發達,但在歐洲其實并沒有這么受到推崇。但是在新冠疫情的影響下,越來越多的消費者選擇使用送餐服務。

第三,原先的線下會議被移到了線上。

其實很多人都吃感到有些沮喪,雖然可以在家工作,通過現代科技進行視頻會議,但是還是缺少人與人之間的接觸。

長期會對客群關系產生什么樣影響,賣家和買家之間會產生什么樣的變化,這都是有待觀察的。

同時,由于新冠疫情在客觀上改變了人們的工作方式,有一部分工作方式會被保留下來,可能有30%到50%的會議,可能會被保留在線上。

但是,如何平衡虛擬的會議和面對面之間的會議,如何找到這樣的平衡點,其實還需要我們不斷的去試驗。

虛擬會議和真實會議非常不一樣。

在真實會議中,你可以近距離接觸對方,快速捕捉他的表情和反應。之前我們在項目中進行了很多線下的面對面會議,但是在疫情當中,我們沒有辦法去面對面交談。

但是,我們通過這次疫情也發現,以前的工作方式可能不是最佳的,我們其實也可以把部分會議放在線上,正如我們今天所做的這樣。

之前我會經常飛到中國,做30分鐘或者45分鐘的演講,對于聽眾來說,他們可以近距離接觸到教授,但從環保的角度看,是不是值得為了這樣一個報告,飛這么遠,產生這么多環境污染呢?

總的來說,新冠疫情會對數字化推動很大,今后我們如何去平衡虛擬會議和面對面的會議是有待時間的驗證。

第三,在客戶關系方面,客戶關系沒有辦法被完全的虛擬會議所取代。

面對面的交談還是非常重要的,我們還是需要和客戶在業務之外有一些交流,這對于長期的客戶管理來說是非常重要的。

為了維護一個長期的,可以持續的客戶關系,其實還是需要脫離虛擬環境,有近距離的接觸。

所以,我們還是需要在盡可能的情況下和客戶保持近距離接觸。

楊一安:在新冠疫情當中,“隱形冠軍”是否有更好的機會,它們是否能夠更早的從疫情當中擺脫出來,回到原來的增長軌跡上?

西蒙:如果我們去觀察歷史,在2008年,“隱形冠軍”確實比其他企業更早脫離疫情,經濟危機其實使得“隱形冠軍”變得更強。

為什么有這樣的情況出現?

有兩個原因:第一,“隱形冠軍”的利潤率高。

“隱形冠軍”的利潤率是一般企業的3倍以上,同時它的自有資金的比例也非常高。所以,當出現危機的時候,“隱形冠軍”由于財務上更穩健,所以能更好抵御疫情帶來的負面影響。

影響利潤的最重要的杠桿是定價,我們在說定價的時候,需要關注定價和價值的影響,更準確的說是客戶體驗的價值。

“隱形冠軍”會更多地聚焦于給客戶提供更好、更多的價值。同時,他們在定價方面會做一個配稱,在提供好價值的同時,要求一個相對溢價。

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根據我們的調研,“隱形冠軍”通常會比他們的同行企業實現10%-15%的溢價。與此同時,他們可以在市場份額中取得絕對領先。

這說明,如果在一個細分市場中,我們能夠真正地服務好客戶,為他們創造價值,樹立強大的品牌,那客戶就會愿意為此去買單,他們不會那么去關注價格。

要這個戰略成功,那需要企業有長期的投入。

“隱形冠軍”會聚焦于自己的價值訴求,然后通過提供好的客戶服務,維護價值和價格體系。在短時間之內,他們可能會做一些價格上的讓步,但是我們從長時期來看,他們通常會堅定一個高價值、高價格戰略。

第二,“隱形冠軍”能夠更好應對疫情的原因是,它的全球化做得非常好。

我們知道,世界經濟受疫情影響的程度不一樣,在經濟周期中所處的階段也不同。以本次疫情來看,我們注意到東南亞、東亞的國家,對疫情處理得更好。所以,他們在時間上來說會更早脫離疫情。

那些在中國、日本和韓國有業務的企業,相比于那些只在本土或者歐美市場的企業,就能夠更好地應對疫情。

我們之前也提到,全球化是“隱形冠軍”戰略的一個重要支柱,所以,“隱形冠軍”能夠更好地對抗風險,是基于他們在全球化方面的一些布局。

三、如何成為“隱形冠軍”?

楊一安:很多企業會去追求低成本、低價格的組合,典型的“隱形冠軍”則會去追求高價值、高價格的組合。我想請教西蒙教授,“隱形冠軍”是不是只有這樣一個成功的戰略?可以通過低價去獲得成功嗎?

西蒙:高價值、高價格是“隱形冠軍”可選的路徑之一,當然還有其他路徑可以選擇。

我們也看到有的企業會以偏低的價格去開拓市場,也取得了非常大的成功。

比如宜家、ZARA,或者德國的零售超商阿爾奇(音譯),他們通過低價在自己的細分市場當中獲得成功,但是這要求他們控制好成本,在生產、物流各個方面都要進行相應調整。

同時,“隱形冠軍”其實應該區分發達國家的市場以及發展中國家的市場,因為不同市場當中的消費者需求是不一樣的。

比如,在發展中國家,消費群體比較大,但是消費能力比較低,這時候就可以考慮提供一些相對物美價廉的產品,這對于“隱形冠軍”來說不失為是一個可以考慮的市場。

這也不是一條容易執行的戰略,因為這不僅僅關系到生產,還需要考慮把整個價值鏈都放在客戶市場那邊,這樣可以更好地接觸客戶,了解他們的需求,同時更多地接觸到你的競爭對手的情況。

這對于企業來說是一個戰略上的重大轉變。如果能夠成功,不失為一個非常好的戰略和經營策略。

楊:您對于那些想變成真正的“隱形冠軍”的中國企業有哪些建議?

西蒙:我有四點建議:

第一,需要具備企業家的精神,要有雄心壯志,相信自己能夠成為世界范圍之內最好的企業。

如何去定義最好,怎么樣能夠做到最好,需要企業家進行客觀的分析。

第二,業務要聚焦,聚焦于自己的產品,聚焦于自己的客戶。

我在中國看到很多成功企業家或多或少進行了差異化的投資,或者差異化經營,因為中國市場的機會比較多。

但是,我還是建議要聚焦,因為分散精力之后,就沒有辦法成為世界級現象的企業,唯有聚焦才能幫助企業成為最好的,在細分領域成為最好的企業。

第三,需要進行全球化。

中國企業通常會認為中國市場已經非常大了,為什么還要到海外去,還要去遇到其他風險?

其實,如果放眼全球,中國只占到全球經濟的17%,如果我們只抓住中國市場,等于會錯失了83%的市場潛力,這其實是很可惜的事情。

第四,要成為“隱形冠軍”,需要進行長期創新,根據客戶需求進行產品創新和服務創新等等。

楊:由于品牌是全球化的,但“隱形冠軍”是不太為人所知的,那么,“隱形冠軍”應該如何打造他們的品牌?這兩件事情是不是可以進行融合?

西蒙:“隱形冠軍”和品牌知名度這兩件事情其實并不矛盾。

為什么這么說?因為“隱形冠軍”雖然不為外界所知,因為他生產的通常是一個部件,而不是一個最終產品。

但是,在他的細分市場之內,對于他的目標客群來說,這些“隱形冠軍”的知名度是非常高的,而且我們常常也會看到“隱形冠軍”為這些市場制定了很多標準。

所以,就這一部分目標客群來說,“隱形冠軍”具備非常強的品牌知名度。

企業如何打造品牌,也是中國企業經常遇到的一個重大的挑戰,不僅是在中國,而且在海外,如何去打造一個非常有影響力的品牌?

由于很多中國企業來自低價格的細分市場,它在進軍海外市場的時候會常常遇到這樣一個問題:盡管我的產品品質優于競爭對手,但是在價格上很難實現溢價,這不利于品牌的海外建設。

我們其實不能夠脫離現實,作為一個新進的中國品牌,在歐美市場要扎根,開始可能沒有辦法一下子要求一個很高的價格,但是你還是需要去測試市場,了解客戶對于價格,對于價值的這樣一個接受程度。

一個很好地例子是豐田的高端品牌雷克薩斯,它在進入美國市場時,用了一個相對較低的價格,通過自己的品質征服了第一批原點客戶,然后通過二十年的時間,漸漸把價格拉升上去,達到了奔馳和寶馬的水平。

所以,品牌建設也好,價格、價值定位也好,不是一年、兩年能夠達成的,需要有耐心,需要長時間培育才能夠做到。

另外一個可以考慮的策略是,采取全新的品牌去進入新的市場,但是這個時候通常會導致你用更多的投資去宣傳品牌,代價可能會比較大。

來源:公眾號 @筆記俠。中國最大的新商業知識筆記共享平臺,微信價值排行榜總榜前十,獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60萬企業決策及管理層都在看。

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