績效管理難落實?一文讀懂績效管理應如何破局!

獵聘人才官

作者|胡可德  來源|獵聘人才官(ID:liepinrcg)

回歸常識:為什么績效管理總是落實不下去?

核心洞察:企業績效管理的現狀、難點和痛點是什么?

最佳實踐:符合企業實際的績效管理是怎樣的?

破局實操:如何做好全面績效管理?

本期專訪,中大EMBA總裁班導師——胡可德,從理論、洞察、實踐、破局,四大維度解析全面績效管理。

1

人力資源的刷新與審視

現今,各行業都面臨較為復雜的局面。在這個不確定性的時代,行業紅利正在消失,拼組織紅利的時候到了。

微軟CEO 納德拉:"每一個人,每一個組織乃至每一個社會,在到達某一點時,都應點擊刷新,重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義"。

企業績效管理,背后的邏輯?

績效管理,因不易落地執行常被人詬病。即使如此,人理資源管理者也要重視企業績效管理。畢竟,它直接影響了企業的的營收和未來持續性表現。

  1、企業績效管理,面臨的主要困難和挑戰:

(1)60%的企業,難以確定績效考核指標及具體指標

值得一提的是,很多公司甚至難以區分組織績效與個人績效。比如,從戰略層-組織功能-績效落地,系列過程中缺失了諸多環節,最后導致了組織績效與戰略、核心職能、組織流程均無關,純粹為個人績效的現象。

(2)30%的企業, 績效管理與實際作用脫節。例如,薪酬結構、培養機會、晉升機會等。

(3)23%的企業,績效考核流于形式;40%的企業,績效結果與人員薪酬、晉升、培養等聯系不夠緊密;30%的企業,缺乏合適的績效管理工具或者管理系統。

2、企業績效管理中面臨的現象:

(1)績效管理=績效考核?

人力資源管理者都應清晰認知:績效考核不等同于績效管理,它只是績效管理的一個環節。

① 績效管理:各級管理者和員工為達到組織目標,共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理者扮演“教練”的角色,通過與員工持續的溝通、指導、幫助、支持員工完成工作任務。因此,績效管理的特點:

1)績效管理強調組織目標、個人目標的一致性;

2)強調組織和個人同步成長、共同提高,形成“多贏”局面;

3)在績效管理的各環節都要管理者、員工共同參與賦能,體現了“以人為本”的思想。

② 績效考核:企業績效管理中的一個環節,在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為、工作業績產生正面引導的過程和方法。

管理者扮演“裁判”的角色。重點在于考核、著眼于員工績效的改善。因此,績效考核的特點:

是管理過程的局部環節和手段

側重于判斷和評估、考核結果量化

僅出現在員工特定的時期

考核結果與員工利益密切相關

(2)績效管理=OKR?

當你的認知超過大多數人時,別人看到的是現象,你看到的是背后的邏輯。

谷歌OKR引入者John Doerr:"在谷歌公司,我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用所謂的“目標”和“關鍵結果”工具來幫助我們進行溝通、量化,并實現那些宏大的目標"。

 3、企業績效管理的爬坡過程 

(1)第1階段:創立期

沒有績效管理或者流失形式

(2)第2階段:考核導向

只關注目標和指標的完成考核,如純結果導向的KPI考核

(3)第3階段:過程導向

開始強調和注重目標的過程管理,并基于目標進行績效評估和管理,如基于BSC的KPI績效管理,阿米巴模式

(4)第4階段:敏捷績效

目標管理與績效評估分開,鼓勵員工自驅動,以發展為導向,做整體的鋪盤。如基于OKR的敏捷績效管理,韓都衣舍小組制、合弄制…

 4、建立全面績效管理循環 

(1)什么是績效?

績效=有價值的成效/行為代價

(2)影響員工績效的因素是什么?

人力績效之父,吉爾伯特。在其關于職場績效問題的相關研究中,他識別出六大類影響職場績效的因素,并在此基礎上建立了先技控、再人控的模型。

吉爾伯特行為工程模型(BEM)微調后,

環境因素:信息、資源、獎勵/后續結果

個體因素:知識/技能、能力、動機

美國工程院士,迪恩博士為全球幾百人做過調查,得出以下結論:

BEM模型 · 環境因素:

① 數據、信息和反饋 35%

② 資源、流程和工具 26%

③ 后果、激勵和獎勵 14%

BEM模型 · 個體因素:

①.    知識技能 11%

②.    天賦潛能 8%

③.    態度動機 6%

因此,70%-80%的參與對象認為環境因素是最大的績效障礙。

(3)你需要的不是一個績效工具,而是一套相對完整的目標和績效管理邏輯與機制。

① 老板成熟度—— 企業家 or 生意人

生意人:朝令夕改,會在不同的階段反復挖掘商機。

企業家:注重承諾,有真正的使命愿景和價值觀,胸懷基業長青的雄心和準備。

② 人才成熟度——人才密度、自驅力/創意精英

人才密度: 密度若低于5%,幾乎很難撐起全面績效管理,可以斷定管理者缺乏全面的績效面談、反饋的能力。

自驅力/創意精英:員工是一自然體,想按照個人理想、想法實現自己的抱負。

③ 組織成熟度——靠個人能力、有流程標準

具有標準化流程工具、方法論的企業成熟度相對較低。因為,經典實戰均是依靠個人能力完成的,但個人能力沒有轉變為組織能力。

成熟度很高的企業能把個人能力在實踐中逐漸沉淀成組織能力,轉為完整的、可復制的流程、方法、工具和標準,從而形成良性的系統,把很多人能力積淀與組織內部,成就組織智慧。

④ 業務成熟度——從0—1,從1—N

部分企業的老板、人力資源管理者、員工都無問題,但存在業務問題。業務探索是"從0到1 "還是"從1到N "?

因此,我們要識別業務類型,成熟業務或者新業務。針對不同業務應采取相應的方法,具體業務具體分析。

 5、全面績效管理體系 

基于上述辯證,可以把全面績效管理體系作為一支“火箭”團隊而構建。

(1)績效基礎 (燃料)

業務成熟度、組織成熟度、人才成熟度 老板成熟度

(2)績效工具 (第一級火箭)

選擇適合公司的績效工具,例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同時,把績效做成一個閉環,要有績效計劃、過程輔培訓、整體績效評估,將結果落實到個人、組織部分。一般而言,企業先有組織績效,再有個人績效。

(3)績效流程(第二級火箭)—— 全面績效管理羅盤

 ① 績效計劃

從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,是經營業績計劃過程;而對于員工而言,則為績效計劃過程。

績效計劃是績效管理體系的首要步驟,也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段。通過它可以在公司內建立科學合理的管理機制,能有機地將公司利益和員工利益整合于一體。

設計績效計劃要與與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。

戰略:有清晰的戰略和戰略地圖

指標:把戰略分解到員工日常行為

運營:建立組織會議與溝通機制

賦能:有清晰的資源匹配和賦能計劃

② 績效輔導

能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前解決,能把管理者與員工緊密聯系在一起,有利于建立管理者與員工的良好關系。

領導力:懂得如何建立信任與及時反饋。管理者有責任幫助下屬完成績效目標,及時糾正員工的偏差,盡早找到潛在問題以便在變動復雜前將其很好的解決。因此,HR要不斷對強化業務管理者去的績效輔導力與領導力。

關鍵對話:組織有效的績效反饋面談、績效發展面談。管理者和員工要有關鍵對話。力圖通過面談使得員工了解組織的目標和方向;多讓員工談個人想法和做法,了解其心態變化,及時把握員工績效提升方向和關鍵點,保證WDP的落地。

知識管理:懂得如何提煉最佳實踐并傳播。給員工提供技能和知識支持。大績效工具鼓勵管理者將反饋周期縮短到即時反饋,幫助員工矯正行為。

③ 績效評估

組織依照預先確定的標準和一定的評價程序,運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對員工的工作能力、工作業績進行評估。評估內容以崗位的工作職責為基礎確定。但要注意遵循下述三個原則:

周期:評估周期標準化,清晰回答時間界限進行評估

數據:評估數據可信化,可獲取數據源并核定KPI

流程:評估流程透明化,有清晰的評估和申訴流程

④ 績效應用

將績效流程賦能組織應用和個人應用三大方面:

組織績效: 有效應用于戰略復盤、組織沉淀、人才盤點

個人績效:有效應用于薪酬激勵、晉升發展、賦能提升

(4)績效文化(第三級火箭)­­—— 持續精進、自我驅動

企業使命、愿景、價值觀、行為準則

業績效管理,如何破局?

全面績效管理的破局點 

(1)建立全面績效管理循環

你需要的不是一個績效工具,而是一套相對完整的目標和績效管理邏輯與機制。

① 老板成熟度:誠信的企業家、朝令夕改的生意人;

② 人才成熟度:人才密度、自驅力/創意精英;

③ 組織成熟度:靠個人能、有流程標準;

④ 業務成熟度:從0-1、從1-N。

(2)構架戰略和戰略地圖

① 如果你不知道要去哪里, 那什么風都不會是順風。

戰略目標,是企業整體發展的根本方向,企業整體發展的總任務和總要求。

戰略原則,讓員產生清晰認知并達成共識,通過績效關聯與員工日常行為結合。例如,《華為基本法》圍繞公司戰略目標解碼,而各部門孤立地建立KPI指標。

戰略實施,是否與員工緊密相關。

② 持續成功=戰略×組織能力

戰略

愿景、使命和價值觀:戰略理念,我們成為什么?

戰略目標:我們的發展是目標?

業務發展戰略:我們要怎么做?在哪做?組織能力:組織管理的問題?企業戰略把領導者思想書面化,使企業和員工達成共識,打造一套組織人才閉環助力領導者貫徹落實戰略、構建組織能力。

戰略舉措和核心能力打造培養:如何保障戰略目標的實現?應對競爭需具備的核心能力打造?

戰略支撐:如何保障戰略的落實?

③ 績效計劃的基礎邏輯

使命/愿景/價值觀

使命: 我們為什么存在?

愿景:我們希望什么?

價值觀:什么對我們最重要?

公司戰略和戰略地圖

戰略:我們的對策

戰略地圖:詮釋戰略

發展規劃和年度計劃

KPI指標體系

平衡計分卡:指標和重點

目標值與行動方案

目標值和戰略行動方案:我們需要做什么?

員工日常行為

個人目標:我需要做什么

戰略成果

滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓練有素的工作團隊

(3)人力資源是CEO第一工程

建立人力資源管理的邏輯和實操規則認知,并提升人力資源部的地位。歷史為證,HR專業能力的提升與業務價值緊密相連。

① 60-80年代:員工是會偷懶的勞動力

HR 執行者、人員行政管理,僅做基礎的行政管理。

② 80-90年代:員工是生產要素,是資源

HR 作為專家,從事人力資源管理,鏈接HR與業務的橋梁。

③ 21世紀:員工是資本,會增值

HR作為業務合作伙伴。戰略人力資源管理,業務線經理與HR人員的合作伙伴關系。對HR部門、HR專業人員及HR的實踐活動進行梳理,創造、激發并提升組織能力。

(4)做好賦能

諸多管理者缺乏了責任邊界管理、輔導、教練的意識與能力。問題不會因指標的量化而消失,所以,管理者要能解決問題,做好賦能。

舉例,負面輔導——沒有反饋或反饋不當

綜藝節目中餐廳第三季,黃曉明做老板時"我不要你覺得,我要我覺得…就是反饋不當的表現,身為管理者沒有做好賦能。

(5)培訓倒逼標準建立

① 選擇更好的發展平臺

② 改變老板的意識和想法,幫助他建立人力資源的管理邏輯和基礎

③ 通過培訓倒逼標準、成熟度的提升

例如,京東三大戰役——專業人才發展與知識貢獻項目

首先,成熟度來源于內部。管來者發現各個模塊里做的最好的牛人。

然后,訓練他變得更牛,并成為專家,進而成為內部培訓師。

最后,把總結提煉他們的經驗,研發課程并分享給更多的員工。

① 發現牛人

開展發掘牛人活動、各部門推薦等

② 訓練牛人

如何成為專家?、成為內部培訓師、研發課程

③ 牛人分享

視頻平臺、JDTALK、激勵制度

與其在別處仰望,不如在這里并肩。

——吾輩共勉

胡可德

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