穆勝:為何英雄式老板也逃不出天道輪回?

穆勝事務所

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(圖片來源:攝圖網)

作者|穆勝 來源|穆勝事務所(ID:hrm-yun)

核心觀點

金字塔組織下由老板充當“火車頭”的方式,在互聯網時代不一定可靠,可能會出現“帶不動”或“要帶偏”的情況。現有管理工具基本無解。

上下級之間的信息不對稱,無論領導用盡各種規矩和情感,員工傾向于“臉向著領導,屁股對著用戶”,這是金字塔組織的“死穴”。

新的組織模式有兩個特征:第一是由市場(用戶需求)驅動的;第二是由員工直面市場風險,自由組合資源的。

我們深入研究了流程再造、KPI管理、企業文化管理、“中國式”管理、阿米巴管理幾類試圖破解金字塔組織難題的努力方向。但遺憾的是,這些方向都無法解決金字塔組織的致命基因。

究其原因,在于這些方向都沒有解決金字塔組織“底層邏輯的硬傷”,而所謂“底層邏輯”就是基因里最基礎的部分。

那么,金字塔組織那個神秘的“底層邏輯”究竟是什么呢?

重倉規矩or押寶感情?

我們盤點的五種模式,實際上都是在往兩個方向努力:要么想要把“規矩”說清楚,如流程再造和KPI管理;要么想要把“感情”維系住,如企業文化管理和“中國式”管理;當然也有想要在兩者之間找平衡的,正如阿米巴管理。

重倉規矩

從規矩上說,流程再造和KPI管理幾乎是把能做的事情都做到了極致。

前者是希望基于流程創造的最終價值,說清楚哪個環節需要進入流程,每個環節需要做什么。流程再造極致的企業,一旦流程發起,每個人需要做什么,什么時候做,做到什么程度,全都有SOP(標準運行流程)文件的支撐,每個人的動作也都可以從一本“法典(SOP系列文件)”上找到依據。

后者是希望基于分工,將企業的大目標下沉到每個人身上,說清楚每個人應該做什么。KPI管理極致的企業,每個人身上都有一組KPI,能夠“鎖死”他們應該為企業提供的貢獻,也使每個人對于企業的貢獻一目了然。

在說清楚了規矩的基礎上,如果跟進嚴格的考核,堅持獎勤罰懶,員工顯然就能夠專注于自己“應該做的事”。如此一來,企業就將經營風險下沉到了員工的身上,所有人就是一條心,實現了基于戰略目標(或用戶價值)的協同。

理想狀態是通過IT支持來運行這一套規矩。假設所有工作中的信息基于軟件系統全部變成數據,即成為“工作流(work flow)”,那么,利用這些數據,就可以“將規矩明確到極致”。

以KPI管理為例,我們可以用計算機的規則取代人性實施“剛性考核”,考核指標(根據指向最終績效的關聯性)、指標數值(根據趨勢預測)都由云端的算法來確定,考核所需的數據也直接從“工作流”中抓取出來……這樣一來,實施考核的就是一個“全能的上帝(由計算機虛擬出來的)”。

但現實是,很少有企業的IT系統可以達到這個程度。所以,要說清楚規矩,還必須要老板自己深入業務,用權威和耐力來“敲打”員工。老板深入業務的程度,就決定了規矩的清晰程度。

因為,規矩天然是不夠清晰的,或者說必經從“不清晰”走向“清晰”的過程,需要老板基于其對業務的理解來劃分授權、分工、流程協作等關系,作一個公正的“裁決者”。而換句話說,老板一旦遠離現場,失去了對于業務的感覺,這個“裁決者”就會缺位,那么結果就一定是“規矩又說不清了”。

押寶情感

從情感上說,企業文化管理和“中國式”管理各顯其能,“洋辦法”和“土辦法”都用盡了。

兩者說到底都是在構筑一種共同的價值觀,并希望員工基于價值觀自動衍生出若干的行為規范,為企業“無私奉獻”(只為信仰不為錢)。

后者更具有中國文化中的“儒家”特征,更強調了頂層權威(老板)的正義性,甚至有把老板推到“精神偶像”的位置,這在中國情景中也許更加有效。

當所有人都有一套信仰,而這套信仰都與公司的利益攸關,此時考核就是多余的。因為,每個人都會在金字塔組織為自己設計的邊界(縱向的授權和橫向的分工)之外多做事,好似“不用揚鞭自奮蹄”。

盡管職責邊界有可能不清晰,但那又有何妨?只要是企業的事情,不就是大家的事嗎?所以,當他們跳出邊界做事時,其他人并不會覺得受到了冒犯,反而會其樂融融,因為大家都是公司或領袖價值觀的信徒,會認為公司的利益和自己的利益是一致的。

理想狀態是真的有一位“精神偶像”,宣導一套“規則”。道理很簡單,所有的宗教都會有一個“領袖”和一套“教義”,宗教領袖的領導力是最強的,宗教教義塑造的文化也是最強的。

當領導力和文化達到極致時,根本不需要任何的考核工具,佛祖會考核信徒的業績嗎?神像的一個莊嚴眼神就可能讓信徒完全拜服,宗教的一套教義會讓人自覺遵守,這就是極致的領導力和文化。

但現實是,在凡塵煙火中很難尋找這種境界的“精神偶像”,老板只有退而求其次變成“有情有義”的“帶頭大哥”。所以,要維系住與員工的感情,必須要由老板身先士卒,用自己的事業熱情來“鼓舞”和“感染”員工。

但員工會根據自己的觀察來修正對于老板的判斷,老板的一言一行都被放到顯微鏡下觀察,員工還會出于不同的立場對老板給出結論。老板人格的完善程度,就決定了感情的堅固程度。一旦老板的人格受到質疑,所有的上述努力就成為了被刺破的泡沫。

灰色地帶

但在現實中,沒人能夠具備神一般的領導力(更何談形成全員信仰的文化),也沒人能具備計算機造出的上帝一樣的考核能力。所以,領導者要對付住員工,一定需要“雙管齊下”。

考核工具不是絕對精準的,只要有一點的不精準,上下級之間就“說不清楚”。所以,考核工具只是個放大器,其背后還需要領導者的領導力。正因為領導力存在,即使下屬對于考核結果稍有懷疑,也會認為“我肯定有做得不好的地方,還是繼續努力吧。”

而領導力也不是無所不能的,只要員工有一點對于領導者的質疑,上下級之間也會“說不清楚”。所以,完全依靠領導力是不可靠的,只有具備考核工具支撐,員工才會服氣。

正因為考核工具存在,即使下屬對于領導者的公正性有質疑,也會因為考核工具,而認為“領導者應該也沒有針對我,指標(或目標)是既定的,考核出來就是這個結果嘛,我還是繼續努力吧。”

這意味著,在金字塔組織的世界中,考核工具和領導力之間就是一個相輔相成的關系:當考核工具不夠精準時,就需要領導者的領導力進行調和;反之,當領導者的領導力不夠時,就需要考核工具來支撐領導的影響。這就是謂之“管理的灰度”。

所謂灰度,是一種在規矩和感情中的平衡與妥協,這被看作是一種有效管理的藝術。

帶不動or要帶偏?

金字塔組織必須要一個強力領導來帶動,但這可能是不可靠的。在工業經濟時代,金字塔組織搭建了基礎的金字塔式的控制結構,而老板運用領導力和考核兩大抓手,實現了這種控制。

火車跑得快,全靠車頭帶,老板們充當“火車頭”,依靠金字塔組織的“鏈條”串聯起了本來沒有動力的車廂(部門、團隊、員工)。只要“火車頭”的動力夠足,只要“鏈條”夠堅固,列車就能夠風馳無阻。但是,這種帶動作用真的能夠無懈可擊嗎?

帶不動

一方面,火車頭的動力始終有限,有“帶不動”的時候。

隨著企業越來越大,橫向的分工會越來越多,縱向的管理層級會越來越多,流程也會越來越多。這種趨勢下,企業會越來越難“管”,規矩和情感的作用會達到極致(當然,很多企業連基本的規矩都沒有說清楚),并逐漸抵達“科斯邊界”,即內部交易成本大于外部交易成本的極限。

換句話說,如果超過這個極限,金字塔組織里的兩大法寶就“管不住”員工了,內部交易成本會過大,還不如把他們放在企業外部,變成外包商,支付外部交易成本。

其實,這在本質上是老板的能力已經達到了邊界。換句話說,老板畢竟是凡人,處理信息的能力(精力)有限,當企業大到一定程度,他已經當不了那個在談“規矩”時深入業務無所不知的“裁決者”,也當不了那個在談“感情”時有情有義的“帶頭大哥”了。

猶如一個有限的CPU,不可能無限地運行各種程序。因此,以金字塔組織為底層邏輯的企業,老板的能力邊界就是企業的規模邊界。

所以,奉行金字塔組織的企業會陷入一個困境,發展必然導致自己逐漸壯大,但如果無法控制自己擴張的腳步,大到一定程度(超過老板的能力)就會出現“大企業病”,部門墻、隔熱層和流程桶會如約而至,而且越來越明顯,再好的“管理模式”也沒有辦法破這個局。

這是客觀規律,也即是“天道”,但現實中,幾乎沒有企業家不想“勝天半子”,大家的套路來得也很相似:

營造人身依附——老板選擇強化自己對于企業的“無形影響”。一方面是強化自己的權威、偶像地位,營造一種“個人崇拜”;另一方面是使“重臣們”主動靠攏自己,而且在相互之間還形成競爭,比的是誰和“君上(老板)”的關系更近。

當擁有了權威、偶像地位,又有一群重臣爭相向自己靠攏,老板就可以猶如皇帝一般來“玩制衡”,駕馭自己的大團隊。

打造錦衣衛體系——老板選擇強化自己對于企業的“有形影響”。老板一般都會有一支直接向自己匯報的團隊,他們級別不一定多高,但卻在組織內擁有超然地位。他們手握尚方寶劍,無時無刻不在窺視每個人,就像是皇帝下屬的錦衣衛。

有個這支隊伍,每個人心中都充滿了恐懼,老板們也不用再擔心業務失控或道德風險。

這些方法有用嗎?絕對有!對于企業的控制來說,上述兩種方式可謂立竿見影。但是,這兩種方式同樣也會飲鴆止渴,當人身依附和錦衣衛體系形成,每個人都知道自己的最優策略是討好老板,完成自己的工作反而變成了其次。

所以,老板會陷入兩難:一方面,企業做大后為了強化控制,必須要建立人身依附和錦衣衛體系;另一方面,如果建立了人身依附和錦衣衛體系,又會讓規矩和感情都變得乏力,企業變成了最原始的“家天下管理模式”。

而這種模式的無效,是歷史上每個封建朝代都已經證明過的鐵一般的事實。

會帶偏

另一方面,火車頭帶向的目標是單一的,但用戶的需求是多元的。

工業經濟時代,由于產品相對標準化,企業方向相對一致,更多是依靠規模經濟的效應大量生產和大量銷售。那個時代里,嚴格分工、逐級授權、流程明確,都是有利于說清楚規則(每個人的活動邊界)的,所以,金字塔組織可以成為那個時代的底層邏輯。

我們需要做的,只是如何去改良這種金字塔組織:一手用各種工具把規則說得更清楚,另一手用各種情感來彌合這種剛性規則的漏洞。可以說,在那個時代里,灰度是優良金字塔組織的天然屬性。

但互聯網時代則完全不同。這個時代用戶的需求千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代,需要快速、靈活的創意,只有這樣才能跟得上用戶鼠標點擊的速度。而這與金字塔組織強調的秩序和穩定是天然沖突的。

所以,奉行金字塔組織的企業可能面臨另一個更大的困境。隨著企業越來越大,要實現大而不亂,就必須要有老板有“權威”,企業有“規矩”,員工有“情感”(對企業像家一般的依戀情感),這些要素會讓員工按部就班,但顯然也會扼殺創意。

健康金字塔組織的邏輯就是上述幾個要素,所以,金字塔組織越健康越破不了的創新難題。有的企業有秩序,但沒創新,就是這個道理。

老板們同樣想破這個局,他們大多想象了一種“有秩序的創新”,一般會走入了兩個套路:

強勢老板主抓創新——在金字塔組織的企業里,老板的眼光在那里,企業的資源就在哪里。所以,這種做法是以老板為中心,用老板的權威跨越部門墻、隔熱層、流程桶,直接整合各類資源來支持創新。有了老板的權威作為背書,這種資源整合的效率可想而知。

威權發動底層創新——也有不少老板希望建立一個脫離于正式組織構架之外的虛擬創新組織。于是,他們在企業內部做項目制,希望打破部門墻、隔熱層、流程桶,集中各方的力量,劃出一塊“特區”來做創新,甚至對于創新的成果不惜重獎。

有了老板的關注(這是晉升的捷徑),有了高額的獎勵(這是實惠),有了虛擬出來的賽道,員工沒有理由不“動起來”。

這些方法有用嗎?短時間看起來的確熱鬧,但一定解不了金字塔組織的創新難題!

就第一種方法來說,先不說老板是否清楚一線用戶的需求,即使偶爾成功了,這也一定是飲鴆止渴,老板除非一直主抓,否則,他(她)松手的時候也就是創新死亡的時候。要把產品做成“全系創新(而不是單品創新)”不能依靠老板,一定要依靠員工。

況且,再強大的老板也沒有辦法精準定義出用戶的需求(像喬布斯這種引領用戶需求的神人幾乎是不存在的),即使定義出了用戶的某個需求,也無法定義出用戶的多元需求,更無法始終定義出用戶持續迭代的需求。

就第二種方法來說,這更像是在尋找“街頭智慧”,不可能成為持續的創新源頭。更何況,由于創新者本身有部門的行政管理關系,在面臨多線管理時,一般會將將創新任務設置為“次重要級”,這樣一來,“項目”自然就做虛了。

某個將項目制創新做得風風火火的企業里,一位中層管理人員私下給我發來郵件,他說:“每次項目創新都是高舉高打,但項目一上馬,就會發現創新時調不動資源,創新后會給相關部門‘出難題’。

有一次,我們提出了一個創新方案,明顯可以提高某部門工作效率,但分管這個部門的副總裁卻將我叫到辦公室,問我是不是找茬,對他有意見……”要讓鹽堿地里長出森林,談何容易?

信領導or信市場?

金字塔組織的底層邏輯在于,這是一種從上到下的控制關系,所以,一定是由老板為首的領導來“對付”員工。但由于上下級之間的信息不對稱,無論領導用盡各種規矩和情感,領導就是對付不了員工,他們始終會“臉向著領導,屁股對著用戶”,這就是現狀,這就是金字塔組織的“死穴”。

信領導不如信市場

要讓金字塔組織里的規矩或感情起作用,只有一種可能——老板是超級領導(或者稱“超級英雄”更為貼切),如張瑞敏、任正非、馬云等人。但即便如此,你不可能期待超級英雄像漫威電影里講述的那樣,每天都在拯救世界,超級英雄也有忙不過來的時候。

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即使他們醉心于此,擁有無限的事業熱情,堅持在金字塔組織里充當超級英雄,那就必然不斷強化自己的權力。而一旦強化自己的權力,就必然破不了“企業長大后的控制”、“威權之下激活創新”、“自己退位后的傳承”等悖論。

如果我們不可能期待一位“超級領導”,那么,什么樣的力量可以無所不至,激活員工呢?這種力量就是市場!如果能夠讓員工直接面對市場,面對用戶,為用戶的需求負責,那么這就一定是最好的組織模式。

由領導來組織有得有失:好處是簡單直接,效率高;壞處是這種組織方式會隨著企業的規模做大而衰減,也不夠“精細”。由市場來組織則完全不同,由于員工直接面對用戶壓力,其效率不見得更低,也足夠“精細”。

這相當于在局部把企業“劃小了”,但同時又是在整體上用機制把企業“做大了”。

如果不是在互聯網時代,企業可以堅持相信領導,即使會出現火車頭“帶不動”的情況,但憑借已經存在的市場地位,依然會生存得不錯。事實上,好多大企業都是“帶病發展”,管理上一團糟,但企業還在長大。

表面上看,內耗(內部交易成本過大)似乎不影響長大,而實際上,一旦影響從量變累積到質變,在“外力”的作用下,就會導致企業突然崩塌,猶如諾基亞、摩托羅拉、柯達等巨頭的覆滅。“外力”代表市場的變化,一是用戶的需求,二是競品的表現。企業需要相對于競品,更快、更高質量地滿足用戶需求。

在以前的工業經濟時代,出現異常的“外力”可能是稀奇事;而現在的互聯網時代,不出現異常的“外力”才是稀奇事。用戶的需求迭代太快了,競品必然更快地匹配這種需求,企業如果跟不上,那就是死。如果我們繼續相信領導,聽從領導的指揮,而不是直接聽從市場的命令,顯然是不合時宜的。

此時,我們才意識到,在這個互聯網時代,金字塔組織似乎是已經過時了。因為,信領導不如信市場。

做管理不如做治理

按照上面的分析,新的組織模式一定有兩個特征:第一是由市場(用戶需求)驅動的;第二是由員工直面市場風險,自由組合資源的。

這種模式就是“平臺模式”,正如海爾所做的組織變革:企業平臺化、員工創客化,用戶個性化。說白了,就是希望把企業由“頂層威權控制”變成“底層創客自治”,以便于滿足用戶個性化的需求,搶得互聯網時代被細分的若干市場空間。

如果按照這樣的邏輯,企業的管理邏輯就應該被顛覆,或者說,企業內應該奉行治理(governance)邏輯,而不是管理(management或Administration)邏輯。

所謂“管理”,是屬于金字塔組織的,其職能是計劃、組織、領導、控制。企業需要做的是,基于自己的整體目標,組織各類資源,分配相應的任務,再用領導的方式進行牽引,并防止過程中出現各類偏差。

這種方式往下走,一定是走向基于威權的控制,而且會逐漸控制到每個被管理者最微觀的動作,是一種典型的“他組織(other-organization)”。這種組織內,如果打掉高層,一定會亂,高層不給力,也一定會亂,高層太給力(太會管),又一定會把企業做僵化。

所謂“治理”,是屬于平臺型組織的,其職能是劃分清楚各方的責、權、利。企業需要做的,是把資源拿出來,吸引創客進入平臺,一起商量怎么賺錢,怎么分錢。

這種方式往下走,一定是走向基于創客的自治,而對于其創造價值的過程則是相對放開的,是一種典型的“自組織(self-organization)”。

道理很簡單,創客直面市場風險,為了自己的利益一定會全力以赴。這種組織里,是讓員工去對付市場,而不是讓員工去對付領導,是在玩一起做增量的正和博弈,而不是在玩內耗的零和博弈。

這種組織是可以無限擴張的,企業看起來“既大又小”,大是整體規模龐大,小是作戰單元小。其呈現的不是絕對的“秩序”,而是一種“混序”,大而不死,活而不亂。

我們曾經寄予厚望的若干管理模式一度有效,但金字塔組織“以領導為中心”的死穴卻讓它們最終無功而返。互聯網時代讓這個死穴暴露無遺,我們避無可避,顛覆金字塔組織勢在必行!

本文節選自穆勝博士即將發行的新著作《平臺型組織:釋放個體與組織的潛能》,原著對于平臺型組織進行了深度闡述和解讀。

編者按:本文轉載自微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),作者:穆勝,穆勝企業管理咨詢事務所創始人

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