對話樂刻創始人韓偉:健身房不是邊界,數據會覆蓋所有運動場景

IDG資本

作者|IDG君 來源|DG資本(ID:idg_capital)

IDG君寫在前面:

近期,北京下調應急響應級別至三級后,體育健身、圖書館、美術館等場所也按50%限流開放了。

經歷半年的疫情變動,在消費低迷,各行業尚未恢復造血能力之時,5月份樂刻運動卻交出了一份亮眼的成績單——在北京、武漢部分門店暫未恢復營業的情況下,全月平臺銷售額突破1.01億元,收入同比增長11%。

樂刻是怎么做到在全行業復蘇乏力之時逆勢增長的,以及,這家成立五年的公司要成為健身界的Uber和Airbnb,它究竟有著什么樣的野心?

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在回答這個問題之前,首先需要搞清楚,樂刻所在的行業前景如何。

數據顯示,中國擁有全球第一大中產消費群體,是全球第二大消費市場,但中國的健身滲透率僅1%,對比日本的3.3%,韓國的7.3%還有數倍的差距。

也就是說,中國健身市場有著極大的想象力,未來的滲透率哪怕僅達到美國的一半,即10%左右,那也是全球第一大健身市場。

這是一場模式的競賽。行業的玩家不占少數,但一直有著互聯網和實體兩種不同的思維。37歲離開阿里的樂刻創始人韓偉顯然受到了老東家的熏陶——用平臺思維串聯起人和貨。從5年前成立之時起,樂刻就定下了要用互聯網模式和共享平臺的方式切入健身。

這或許還是一場速度的競賽,目前開了大概500家門店的樂刻表示,未來要開5000家店。但韓偉也承認過,擴張速度過快是樂刻曾經有過的教訓之一。

近期,IDG君對話了被投企業樂刻的創始人韓偉,和他聊了聊樂刻一直以來的堅持,和背后的判斷。

當提前預判的信息比別人多時動作自然會快一些

IDG君:疫情過后,樂刻的經營恢復最快,這一波的增長是被什么帶動的?

韓偉:實際上在疫情逐漸逼近尾聲時,我們正準備在杭州再開一家店。

這背后的判斷是,我們看到運動健身行業的恢復程度,比餐飲、出行等其他行業高出10個百分點,大概恢復到60%,這證明消費信心沒有受影響。

據統計,宅家期間大家平均胖了3-5斤。而我們的數據顯示,消費復蘇以來,人們對私教的需求恢復超過100%。這說明大家更珍惜身體、更惜命了。

背后更深層次的原因是,當經濟下行時,健身產業是逆勢上升的,具有口紅效應。健身房是健身人群的剛需產品,受到影響最小。因此,理論上,隨著疫情減弱,健身行業一定會恢復如常。

當我們能通過數據來提前預判這些信息的時候,動作自然就會比別人快一些。

另一方面,產能的供給下降了。保守地說,疫情之后健身房倒掉了1/3,對于樂刻來說競爭對手變少。

最后,我們能夠逆勢增長還有一個原因。消費者對樂刻這種全國連鎖、知名度較高的品牌會比較放心,可能會更傾向于相信我們。

整體上這些因素綜合起來,使得樂刻恢復情況較好,可能也有機會在此時收獲一部分市場。

IDG君:疫情期間,樂刻在各大平臺都有上線直播課程。線上課程的前景如何?未來,樂刻怎么去分配線上和線下業務的投入度?

韓偉:對于健身行業來說,我們用“到店”和“到家”來區隔所提供的服務。樂刻的“到店”業務做得還可以,在2018年IHRSA(國際健康、球拍和運動俱樂部協會)統計得出的全球健身房最強25名榜單中,直營店數量排行榜樂刻位列全球第七、門店增長排行榜位列全球第五。

至于“到家”業務,假如參照英國的數據,居家健身的人比到店的人要高66%,理論上“到家”有更大的場景。那么,怎么用內容來打開這個場景?教練到家可能不太現實,貴且不方便。因此,我們用視頻直播或錄播的方式來切入“到家”。

樂刻選擇以直播的形式來切入到家。疫情期間(2-4月下旬),我們在全網獲得了接近30億的播放量。接下來,我們面臨的問題是如何放大流量。

最近,樂刻和快手、抖音及淘寶直播達成了戰略合作,樂刻將通過這些平臺售賣服務產品。

實體健身做直播,一定要把產品打到用戶家里去,要跑通流量、閉環、變現三個階段。我們有四個線上產品:樂刻live直播間、私教直播減脂營、LOVFITT宅家訓練營、線上私教1V1,其中前三個已經實現盈利。

健身房不是邊界,樂刻致力于做生態

IDG君:外界經常拿樂刻跟其他一些新型健身房做比較,相比之下,樂刻的競爭優勢,或者說是獨有的創新點是什么?

韓偉:如果把這些新型健身房理解為是漢庭或全季,那么樂刻后臺還有個攜程或Airbnb——既做前面的場景建設,又做背后的數據互通平臺。我們和市面上那些新型健身房的區別是,一個是線下連鎖公司,一個是互聯網公司。

比方說我們會去改造一些設施,小到籃球場,大到健身房。舉個例子,昆明的POWERMARKET萬動匯是一家傳統健身房,樂刻通過技術賦能、流量共享等手段,實現以數據驅動釋放成本,從而提升了這家門店運營效率。

也就是說樂刻更像淘寶,被改造的健身房都是商家。而那些現在產品品質做得不錯、自己也會有一些數據的應用系統的商家,可能是最后被改造的一批。

此外,我們是一家有技術基因的公司。樂刻成立之初,技術人員就達到100人,當時我們用這支團隊只做了一家店。目前,我們每年在技術上花的投入都超數千萬。

所以,樂刻和其他健身房底層上是不一樣的。

IDG君:樂刻的數字化平臺如何幫助健身房提高效率?

韓偉:互聯網就是個工具,它是深度的雙向信息互動服務平臺。

怎么去理解它呢?

假設韓偉開一節課,報名的只有5個人,那么我的運營動作是否是直接把韓偉下架?不是的,有可能是這個課程開的時間點不對,或是課程的SKU(Standard Product Unit )不合理。如果不是課程的問題,那有可能是教練專業技能,或者服務態度的問題。

根據非常細致的數據分析,我們就會做出針對性的調節動作。什么時段開什么課程,會員到場多少可以盈利,每平米人次多少...這些都根據用戶的數據反饋進行不斷調整,也讓樂刻逐漸完善自己的模型系統。

真正的智能化,不在于多放幾塊觸摸屏,而在于處理數據的效率和輔助運營的能力。樂刻以用戶運營為核心,搭建的數智中臺,串聯了場景、用戶、教練、服務,對健身產業進行數字化改造。可能一些傳統健身房的課程沒有達到飽和,但經營者又不知道。在這種情況下,其實稍微做點調節動作,人次就能夠翻倍。

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大部分傳統的健身房中只有銷售總監,沒有運營總監,這在其他產業是不太合理的。很多方面表明,傳統模式沒有回到一個正反饋鏈條,而這是產業根本的東西。

其他健身房可能是拿紙和筆去管的,但樂刻有自主研發的SaaS工具、供應鏈、SOP(Standard Operating Procedure)以及供應鏈管理體系,我們每一方面的數據優化都會帶來效率的提高。所以從結果上來看,我們5月份賣了1.01個億,同比去年增長11%。

IDG君:這是線上加線下的總銷售額?

韓偉:90%以上都是線下。

IDG君:數據賦能平臺除了能夠提升場景端的效率以外,它怎么去驅動增長?

韓偉:打個比方,你認為顧客的男女比例對健身房會有影響嗎?如果有,那么如何達到一個最均衡的比例?

我們都知道女性上操課偏多,男生擼鐵偏多,按理說男女人數增減并不損害互相的用戶體驗。

假設男女比例是7:3,那么男士就會覺得缺少女性,都是一幫擼鐵的哥們,太單調;同時女性一看男性太多,仿佛進入了一個肌肉猛男的世界,她們也覺得很別扭,所以女性也退出了。這樣就有可能影響增長。

而樂刻可以直接做判斷,假設現實情況就是男性顧客偏多,我們可以開設蜜桃臀訓練營等一系列女性喜歡的定向課程。如果有顧客已經一個月沒來,我們會給她發8.6折的優惠券,這是數據測算出來的一個最佳平衡點。

在各個維度端,樂刻都能利用數據來測算出最佳數值來。比如在我們開放24小時營業之前,很少人認為夜間有人去健身。

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到最后我們成功了,可能有人想從中學習,但不知道背后的邏輯是在哪。因為從場景區域看,大家都一樣:300平的健身房,功能區域配置好,擺上8臺跑步機…

IDG君:經你們后臺測算,在中國,夜間健身的人數占一天當中健身人數的多少?

韓偉:根據小范圍的數據,有8%的用戶選擇22:00至次日8:00到健身房健身,僅限器械區。其實夜間經濟很常見,比如我在美國上學時,到了半夜12點大家經常一塊去打籃球,因為晚上場地便宜,又很涼爽,不擁擠。夜間人群其實在世界各國占比都較大。

IDG君:樂刻目標不在于健身房,而是要改造這個行業?那么樂刻的終極目標是什么?

韓偉:樂刻致力于做生態,做成一個運動的生態入口。在國外,Uber是出行的入口,Airbnb是住宿的入口。

樂刻要在這個入口平臺里創建各種場景。用戶登陸樂刻,可以去約健身房,約教練,參加訓練營,也可以去約打羽毛球、打乒乓球、游泳等等。

為什么會先切入健身房?對運動生態入口來說,它的基礎就是健身房。在80年代的美國,80%的運動員會到健身房去。而健身房的主流產品又是小健身房,所以我們就先把這個基礎打牢。

樂刻今天只做了大概不到500家,如果做了5000家,后面可以延伸東西就會更多。

外界可能認為樂刻是一個場景端的連鎖店運營機構,實際上樂刻底層是一個數據公司,是個數據賦能平臺。也就是說,場景端不是樂刻的命脈之所在,理論上樂刻是可以沒有自有健身房的。

而我們之所以做健身房,是因為需要向別人證明、讓別人相信我們的數據賦能系統。可以從這個角度去理解樂刻。

組織要培養雙棲能力,創業的必修課是人性的復雜

IDG君:最近你有怎樣的思考和啟示?在后疫情時代,樂刻如何在謹慎和擴張之間做平衡?

韓偉:疫情期間我的第一個反思是,如果企業是單棲動物,只有一種作戰能力,就會面臨很大的挑戰。就拿餐飲行業的西貝來說,就算在線下的用戶體驗和效率方面做到了極致,疫情下也能堅持3-12個月,但最后拿不到貸款也會很艱難。

但一個好組織應該有更長的生命力。所以組織一定要考慮培養雙棲能力,即線下和線上的能力。對于樂刻來說也一樣。

第二個反思是,各行業的線下門店端,原先采用的基本上都是“3X”模型:自己租物業,出裝修,建立運營中臺、負責門店的運營效率…在較重的成本下,一遇到疫情,各方面都會遭受損失。

那么這個模型可以怎么變化?比方說把上游門店的建設裝修、物業租金讓地產開發商去承擔,只需把利潤分給他們;下游交給給合伙人;企業只需要有一套運營模式,輸出供應鏈、培訓標準等等。在這樣的輕資產運營下,共享利益、平攤風險,總體上相對平衡。

因此我們現在就在探討,未來商業模型應該變成“X+1+N”。上游是萬達、龍湖、萬科...下游的N就是合伙人,對于西貝和樂刻等來說應該做中臺——可以將組織效率最大化的“1”。

2019年,樂刻在幾千份申請中落地了近100家合伙人門店。從一些數據上可以看到,合伙店的效率確實要高于直營店。這就是為什么原先樂刻一年只能擴100家店,到明年可以達到1000家。實際上我們已經變成一個“1”的組織了,商業模型更健康。

之后,對樂刻來說,租金變更便宜了,商圈更好選了,人才成本也會更低。總體來說,疫情優化了整個社會的產能供給,去偽存真,到最后大家都看得更清晰、明白了。

IDG君:聊一聊創業這件事。作為一個創業者,你創業的發心是什么?又走過哪些彎路?你覺得創業最重要的一點是什么?

韓偉:2015年時我們想,未來中國的入口級的生態、入口級的產業會有哪些?在住宿、出行和運動健康三個入口當中,其余兩項已經形成了競爭紅海,于是我們就選擇了運動健康。

大多數公司都是先扎到具體中,然后慢慢擴大,產生做平臺的想法。但樂刻是相反的,我不是做健身產業出身,所以樂刻不是邊做邊推演,而是一開始就定好了模式。

至于創業,最重要的首先是謀定而后動。在做樂刻之前,我們籌備了一年的時間,就做理論的沙盤推演,去國外考察。相對來說前期的思考會更縝密一些。

另外,我覺得所有的商業都要回歸其本質。底層邏輯必須是通的,很簡單——成本效率用戶體驗,歸結到最后都是這一點事兒。

降低成本,提升效率,一直致力于完善用戶體驗,核心圍繞這三樣展開。

至于彎路,樂刻其實沒有走過特別大的。但有一些經驗可以分享,一個是在2018年的時候,我們融到很多錢,于是把速度拉得很快。但當你的擴張的步伐超過了你的能力時,一定會掉到坑里去,進而造成收益降低,或是選址失誤等,擴張本身要看企業的內功。

還有一個經驗是,企業在做大的過程中可能會面臨到人性復雜的一面,認知不同、價值判斷不同,這種沖突會讓人感到很痛苦。

人性有時候很復雜,尤其是當資源與財富產出誘惑足夠高時,大家會做出不同維度的選擇判斷。這是創業必須要面對的一課。

IDG君:IDG資本在首輪融資時就入局了樂刻,并持續支持多輪。后續在樂刻逐漸成長、壯大的過程當中,也有不少新的投資方加入。在選擇同行者方面,你有什么樣的心得?

IDG資本是進入中國最早的外資投資機構,在理念上也是最先進的。IDG是帶有理想主義地在做價值投資。從我的感受來說,我所接觸到的IDG投資人能從更大的視野、從社會價值創造的角度來看待一個創業公司。對創業者來講,IDG就像老師,真正地在培養創業者,而不是把投資當成職業,當成賺錢工具。

IDG是以投資的眼光來對待投資,而不是以儲蓄和理財的眼光去看待投資的。區別就是,前者能夠投出偉大的公司,而后者不能。

樂刻賦能行業的這套平臺理念從成立之時就確立了,一開始我們也受到過很多懷疑和否定。在看好運動健康行業的基本盤之上,IDG資本看得更高、更遠,所以選中了樂刻。因此我經常打比方說樂刻是當年IDG在草叢中扒拉出來的。如果將來中國的健身產業從負反饋鏈條走向正反饋鏈條,或者全民健身時代來臨的時候,IDG資本足以稱作是這段進程中的推動者。

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樂刻創始人:韓偉

編者按:本文轉載自微信公眾號:DG資本(ID:idg_capital)

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