比勤奮更能決定人生的,是及時止損

管理的常識

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(圖片來源:攝圖網)

作者|林光明  來源|管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

危機來臨,你是該死扛堅持,還是該適時止損?

事實上,每年都有無數人倒在了沒有及時止損的路上。是否具備止損力,是一個優秀企業家的必備素質,卻常常被人遺忘。學會止損,才會懂得如何走向成功。

以下,Enjoy:

停止或繼續,恐怕是人生最常遇到的兩種決策。危機之下更要快速決斷,多少企業就是在該止損而不止損的糾結中被推向深淵。

其實,停下來比前行更難。因為停止意味著放棄,之前的努力白費;繼續則是維持,還保留著一線生機。

殊不知,很多時候,恰恰是心中的“一線生機”,讓我們處于更加糟糕的境地。

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為什么按不下暫停鍵?

2019年夏天,我在湖南見到一位相識多年的創業者,他是一家人工智能公司的聯合創始人。期間我不經意聊到了創業止損,他忽然像被擊中了一樣,隔了好久才說了一句“說到止損……哎,當時真不懂止損啊!”

原來,從2015年開始,公司在一個認定的項目上前后五次投入了1.2個億,歷時4年仍不見市場效果后終于停了下來。

“第二次砸錢進去以后就覺得有些不對,但心里面一直奔著成功去的,覺得不砸錢技術出不來,咬咬牙就投進去了”。

第三次、第四次也都是在幾個合伙人商量之后決策的,但感覺越來越不好——看上去技術迭代沒任何問題,但市場就是不認。

“當時的想法是,已經投了這么多,忽然停下來,前面的不就白投了么?”

危局降臨。市場的冷淡,士氣的低落,眾人的質疑,讓公司很難再支撐下去,幾個合伙人不得不在2019年元旦開了一次長會,最后決定“再賭一把”。

于是,春節前又投了500萬,這已經是他們能投的極限了。

然而,命運之神仍沒有偏向他們,市場依舊沒有起色。萬般無奈之下,幾個合伙人只好低下倔強的頭顱,決定封存已開發的技術,擇機再出手。

這位創業者有著湖南人骨子里的那種倔勁,即便他在復盤這段失敗歷程時,言語間仍然充滿激情,眼神里都是改變世界的渴望。

但現實擺在面前,不認慫不行。

后來,他們反思出一個原因:團隊一直專注技術,以為技術好了一切都好,但市場還沒培育出來,還沒到(市場爆發)階段。

這當然是個不可忽略的原因。然而,更值得反思的是:為什么一直沒有按下暫停鍵?

是不知道停,不愿意停,還是不會停?恐怕三個原因都有。

對企業家來說,停止是最難做出的決定。有的甚至知道該停,卻依然固執前行。這背后就是缺乏一種“止損力”。

所謂止損力,是指在遭遇困境時果斷停止、迅速調整以避免更大損失的決斷能力和勇氣。

不知止損,不愿止損,不會止損,就是人們在遇到停止決策時經常出現的三個通病。

止損力是一種斷臂求生的策略,是創業反敗的必備能力。止損時機越準確,止損決策越果斷,止損方法越理性,止損力就越強。

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止損=重生

然而,我們對止損有一種天然誤解,認為止損就是停止創業,前期的投入會打水漂。于是,我們不敢止損。

也有人懷抱一絲僥幸,“挺過去,也許就會好起來!”于是,我們不愿止損。

更有創業者的“愛面子”心理甚至超越了止損決策。他越想向別人證明自己是對的,就越控制不住在該叫停時繼續投入,成本就會像滾雪球一樣越滾越大。

其實,永遠有下一個我們不知道的危情正在發生,當斷不斷,反受其亂,猶豫或固執之間就喪失了止損的絕佳時機。

接受自己的投入已經成為沉沒成本的事實,才是止損的關鍵。

很多創業者為了不讓過往的投入變成沉沒成本,寧愿以死進攻,而不愿推倒重來。

為了不可回收的沉沒成本而不停跟進投資,這在經濟學中被稱作“追加成本”。

猶豫不決、心存僥幸都會讓創業者不斷推遲止損,增加自己的追加成本,本想減少虧損,后期損失卻遠遠大于眼前所失……

止損分主動止損和被動止損兩種。

美圖秀秀創始人蔡文勝2008年在北京把265導航賣給谷歌,只賣了2000萬美金。很多人說遺憾,但他根本沒理睬外界的評價,“我其實很開心……否則我不可能去做其他事情。”

賣掉265導航后,蔡文勝離開北京回到廈門,把名下那些雜七雜八的小項目統統砍掉,決心做點大事業,后來便有了美圖及其赴美上市。

蔡文勝賣掉265導航是以小的止損,換來做美圖的大機會,這是一種主動止損。

后來,蔡文勝不止一次說“人生最重要的事情就是止損,退出也是成功。”

止損力的存在,就是讓創業者在不透支未來的前提下,保留最大的實力和本錢進行下一次創業。古語“知止而后得”即是此意。

當然,它強調的也是主動止損,而不是撐不下去的被動止損。每次處在危機中的企業,更要有足夠的止損力做到“知止而后得”。

止損跟是否有錢關系不大,即便是不差錢的行業巨頭,也要面臨何時止損的決策。

2018年,阿里大文娛虧損213億元。

在視頻領域,優酷因缺乏爆款內容從行業老大淪為老三;

在移動音樂領域,蝦米在網易云和QQ音樂的壓制下一路衰退;

在文學領域,發力較晚的阿里讀書也無法與閱文集團一較高下。

雖然馬云多次表態“阿里大文娛一天虧4600萬,虧十年都虧得起”,但止損仍是必須的。

2019年6月18日,張勇發布內部通知,阿里巴巴進行新一輪的組織調整升級,UC、阿里音樂與阿里文學劃歸創新事業群;阿里大文娛事業群精簡為優酷、阿里影業、大麥、互動娛樂(前身為阿里游戲)四大板塊。

阿里大文娛的止損策略是通過迅速收縮,從全面進攻轉為重點進攻,丟掉一些短期內無望復興的牌,將手中最強的牌實現高效結合。

阿里巴巴在成長過程中經歷了無數這樣的斷臂求生時刻,也正是從一次次的失敗體驗中才逐漸摸清了止損規律。

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如何設置止損點?

1.提前設定止損底線

止損是一件“逆向”而為的事。

不論是大企業還是小公司,必須提前設定好自己的止損底線。

如果虧損在可承受范圍之內,那就再堅持看看;一旦突破了底線并且在一段時間內沒有希望翻盤,就立即停止。

設立止損底線可以從多方面入手,比如資金底線和資源投入底線,團隊底線和時間底線,心理底線和技術性能底線等。

最重要的是兩類:財務止損點和心理止損點。其中,心理止損點是用情緒的負面影響程度作為標準,比如團隊關系破裂、個人厭倦創業等。

有一點我們很難想象,不同人的止損底線差別大得驚人:

謹慎型創業者在出現財務指標預警,比如用戶數斷崖式下降或銷售額持續六個月下跌10%以上就會考慮離場;冒險型創業者在大量欠債實在維系不下去時才會放棄;

敏感型創業者在家庭關系受到影響、開始厭倦創業時就會停止;固執型創業者即便妻離子散家破人亡也不愿放棄,必須用事實證明失敗后才不舍離開。

2.明確3個關鍵點

設定好止損底線后,可以畫一張圖,標出三個關鍵點:基礎點,報警點,停止點。

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止損的逆向設置法

基礎點是創業正常運行的下限。一旦突破基礎點,就進入警報區域,比如只有半年的錢可以用,或者團隊核心成員有人離職等,雖然還能撐下去,但必須引起高度注意。

一旦突破了報警點,再往前就進入停止區域,比如團隊嚴重內訌、很難再融到錢、累積的客戶數量始終少于預期最低值,持續技術投入卻一直沒有正反饋等。這時必須叫停。

在遭遇停止點后,要快速決策后手措施。

具體有三種策略:

1)迅速收縮業務、集中優勢力量實現核心業務賦能;

2)停掉原來的方向,另起爐灶探索新的方向;

3)停下來觀望一段時間,積蓄力量擇機再戰。

具體選擇哪種策略,取決于當時的條件以及創業者的決策風格。

3.3種不同的決策方法

1)極限時間法

雷軍喜歡用一種極限時間法來判斷,也就是預估自己能承受的最大時間成本。

他在動員別人一起創業時會說,“我知道時間對我們每個人來說都很寶貴,你能不能信任我,給我四年時間?中間可能會經歷各種各樣的艱難險阻,跟我一起干四年。如果輸了咱們就散攤。”

2)節點檢查法

當然,還可以采用節點檢查法。

比如按3個月或按18個月創業周期法則設置不同階段,檢查每個階段是否達到標準,如用戶月活量或客戶規模到多少,銷售收入到多少,市場影響力怎么樣。

如果上一個階段沒有達標,再往下進行時就要謹慎。

3)技術S曲線法

此外,技術S曲線法也很有效。

一旦技術成長到S曲線的拐點,產業發展加速度就開始下降,并逐漸停滯。

此時,S曲線變得平緩,即便在技術上投入更多,技術指標只會有微小改善或沒有改進。這預示著技術已經走到了盡頭,那就趕緊打住,別再繼續往里傻投了。

04

最后的話

危機來臨,是死扛堅持還是適時止損,特別虐心。

止損是一道分界線,左邊懸崖,右邊鮮花。

有時候我們寧可掉下懸崖而不愿去采摘鮮花。而在那些偉大的故事里,人們懸崖勒馬,身后花草芬芳。

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本文為“管理的常識”(ID:Guanlidechangshi)首發,摘編自《反敗資本》,機械工業出版社出版。轉載請與原公眾號聯系取得授權。

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