關于一門生意的深度思考

筆記俠

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來源于微信公眾號:筆記俠(ID:Notesman)

責任編輯 | 智勇

內容來源:2020年7月24日,由高維學堂舉辦的第三屆“724科學創業節”。

分享嘉賓:翁怡諾,弘章資本創始人。

商業思維

筆記君邀您閱讀前,先思考:

新零售的本質到底是什么?

什么樣的線下零售商,會越活越好?

大家好,我今天分享的主題是“新零售下連鎖企業的成長路徑”,主要分為三個部分:流量的本質、新零售的本質以及連鎖企業的成長路徑。

一、流量的本質是注意力

先問大家一個問題,在零售連鎖業態下,企業能掙哪些錢?

一般來說,可以掙兩種錢,一種來自流量端的錢,另一種掙供應鏈的錢。

有一個這樣的說法,一門生意起勢靠流量,生死看供應鏈。無論你如何創新模型,本質上都得看你對流量的消費和轉換。

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老子說:“道生一,一生二、二生三。”歸根結底,“一”是非常重要的,也是最本源的東西。

我和某便利店的董事長交流時,他說便利店的生意最內核的精髓是“一本萬利”。

何謂“一本萬利”?一個本源,指的是事物的本源,這門生意的基礎模型要強大。萬利,則是指要能拉著一萬個人一起賺錢。

其實,這就是今天零售連鎖業高成長模型下的基本邏輯——S2B2C,S是供應鏈端、品牌端,2B是抓到更多目標畫像的加盟商(小B),通過他們去服務更多的消費者,也就是C端。

接著我們再來定義,流量的本質是什么?

流量的本質是消費者有信任的時間占據和分配,簡單來說,流量等于你花掉的時間。

比如我到超市里買東西,在超市里面待了半小時,這半小時就成了流量。我可能花了15分鐘,在抖音上買東西,或者看內容。對于抖音來說,我在抖音花的15分鐘就代表著流量。

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現在線上線下都是場景,都要吸引消費者能夠駐留和愿意花時間。也可以說,什么樣的生意讓消費者花的時間越長,它的價值就越大。

我們做過一個非常有意思的研究,把典型的城市青年和城鎮青年的一天進行對比,看他們在每件事情上所花的時間,然后把它們羅列出來,最后發現消費者在某個事情上花的時間足夠多,那這件事情就是筆大生意。

比如我們一天在微信上花了很多時間,那微信就是筆大生意。

1.流量端的規模要足夠大,才能掙錢

零售的實質就是流量獲取對接供應鏈,最終變現是通過供應鏈的效率提升來實現的。

這里有一個前提,你要能夠壟斷流量,你就能掙錢。比如,如果是線下門店的話,單一城市的密度要絕對高。

我們訪談日本7-11便利店創始人的時候,他當時說了一句話:7-11便利店的運營就是兩個字——密度。也就是說,你出門的時候,左邊是你,右邊還是你,這個時候你就能開始掙錢了。

有的時候,我們看到很多生意不能盈利的核心是什么?流量碎片化,這時商戰還沒有終局,企業就會很痛苦。

反過來說,為什么我們不是很看好一線市場的零售?

因為它永遠沒有終局,華聯之后永輝進來,永輝之后又出現叮咚,現在又跑出盒馬。所有國際一線品牌的第一戰都會殺到上海來,Costco(好市多)也來了。你沒辦法在上海形成壟斷力,也就很難絕對地提升效率。

本質上來說,連鎖企業要能賺錢,就得靠供應鏈端能夠極大化。而極大化的前提是什么?就是流量端的規模要足夠大。

所以說,零售業是一個彎腰撿鋼幣的生意,一分一分賺錢。如果零售的老板特別奢侈,那公司一定會死。

2.流量形態不斷演變,供應鏈能力是其核心本質

我們對零售的理解,基本上可以拆解為:流量端、轉化率、客單價、購買頻次(復購)。把這幾個要素放在一起,就是收入。

① 流量端

你的單店模型,你打造的場景能不能吸引客流,決定了這門生意的流量。越是綜合的東西,理論上它越有吸流的能力。但是反過來,我們有很多連鎖的生意要借流量。

比如在購物中心開店,其實就是借購物中心的流量。而如果獨立開一家大火鍋店,就得自己具備吸引流量的能力。這是有所區別的,這里得考慮成本。

② 轉化率

你選了哪門生意,就決定了轉化率。一般來說,高頻的東西毛利率不高,低頻的東西一定要用高毛利補償。

眼鏡為什么賣的那么貴?很簡單,太低頻了。三五年買一次,便宜了沒法活。

③ 客單價和購買頻次

這兩個要素是建立忠誠度和品牌的。當然連鎖企業希望獲得消費者的信任,建立線下門店場景,會比較容易獲得消費者的信任。

二、新零售的本質是效率提升

1.新零售核心邏輯:線下餐飲+體驗吸客流→流量池構建

我們要對流量要有足夠的理解,因為流量是一直在變化的。比如我們看很多開在購物中心的連鎖企業,如果在一個城市里開幾十家店,一般來說三分之一是盈利的,三分之一是盈虧平衡的,三分之一是虧損的。

為什么?因為與流量的形態有關系,門店的流量一直在變化。比如周圍一旦開始建地鐵,大家都完蛋;連續一個月下雨,大家生意跌一半。

那要怎樣增加顧客流量,找到人在哪?

簡單說,人流呈現大業態向低線城市逐步發展,小業態向大城市發展的趨勢。它的邏輯就是,在一線城市容易生存的往往是小業態,越發達的地方越是小業態生存的好。

過去的零售是人找商品的邏輯,消費者主動來到這個場景里。而現在構建的新零售,是雙向流量,它的邏輯是通過門店場景把消費者拉到場景里,形成體驗。

新零售和過去不一樣的地方,就是還干了私域流量的活。比如,盒馬第一家門店,還稱之為支付寶會員店。

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這就是它的本源,它把流量攏過來后,利用APP、小程序工具,把用戶沉淀下來,形成自己的私域,也就是會員。有了這些會員后,企業就要深度運營。

除此以外,企業還可提供到家服務等,也就是大的門店變成倉庫,做流量的分發。

在這個基礎上,拉流量還增加了裂變的玩法,比如孩子王,通過增加顧問的形式,來激勵用戶帶用戶,會員帶會員等形式。

總體來看,流量的變化是一條主線,一直在發生變化。往后展望,可能在視頻端會發生新的變化,會產生新的流量迭代。

在零售業態下,越基礎的生意,體量越大。這也是為什么現在生鮮商反倒成為主流生意的原因。

這次疫情,大家發現要對地方最好的超市好一點。因為當疫情發生的時候,當地只剩下兩種營業的門店,一種是超市,另一種是藥店。

要實現維持社會的基本安定,要把民生問題解決,能夠借助的就是當地最大的零售商。

零售商維護了今天的供應鏈、今天的蔬菜、肉等供應。但是反過來說,零售是不斷進化迭代的生意,某種程度上來說,并不存在一種模型可以打下全國市場。

新零售不僅要銷售的數字,還應該追求數字化資產以及用戶資產。除了賣東西以外,還要把用戶攏在一個可觸達的池子里面。

包括今天很多品牌商也在干這個事情。過去品牌商靠分銷商賣東西,不能及時獲得消費者的反饋。而現在越來越多的品牌商、零售商,都在試圖干一件事情,構建自己的私域流量。

他們發現,用戶才是企業的核心資產。

很多企業的估值是按照GMV(Gross Merchandise Volume,成交金額)來估的,因為這代表著企業的用戶資產。一方面,看企業擁有多少活躍的用戶,另一方面,看企業的復購和黏性如何。

從投資的維度來判斷,最核心的是能不能形成不補貼的黏性。補貼是拉流量的一種手段,能不能形成真正意義上的復購才是最重要的。

2.新零售模式探索:流量成本的靜態和動態思辨

一家連鎖企業的經營核心是現金流,現金是企業的生命線。當企業快速擴張時,會出現收入的成長和成本的成長速度不匹配的問題,會很容易進入這樣一個陷阱——規模不經濟。

企業做的比較小的時候,還比較很舒服,但是當開到幾十家店的時候,成本快速上升,進入到規模不經濟后,就會不舒服,現金流短缺。

這時候,只有兩種解決方案。

第一種,用融資性現金流來解決經營性現金流的短缺問題。企業繼續開,達到規模經濟狀態。

比如企業開50家店,處于不經濟狀態;開到80家店,賬又可以算過來。這時候,成本也不再高速上升,還會產生沉淀現金流。

這種情況,就需要有資本支撐一下。越到后面越發現,融資能力也是創業者的一項核心能力。

第二種,往后退。當沖到50家店的時候,發現低效店出現了,企業就開始關店,減到30家又回到規模經濟了。我們經常看到很多連鎖企業,不斷的開店,又不斷的關店,其實這就是尋找中間現金流的平衡,趕緊回到規模經濟的狀態。

靜態的思辨指的是,這個模型現在算不過來,有可能通過規模的快速擴張,又算得過來了,它也是規模經濟和規模不經濟階段的一個思考。

3.新零售模式探索:社區生鮮店的定位要清晰

今天的商業戰爭已燒到社區,社區是非常重要的點。社區能夠對應什么樣的業態,已成為我們需要不斷思考和迭代的問題。

這一塊,我們投了生鮮傳奇,也投了錢大媽,相信在社區商業的迭代過程中,會源源不斷涌現好的企業。

錢大媽的內核是S2B2C,是做供應鏈的,以快速推進加盟體系為主。錢大媽有一點特別強,就是明確門店的定位。定位一旦定好,消費者有了強認識后,就不再輕易搖擺。

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錢大媽的定位是不賣隔夜菜肉,它希望到晚上展示出一個場景:這個門店什么貨都沒有了。

我們當時勸他們可以賣一點調味品、包裝商品,他們堅定地說“不行,我們就是要這樣的效果,晚上九點鐘以后門店什么都沒有了,告訴大家我們是新鮮的。”他們要在“鮮”這件事情上做足文章。

創業的時候,企業很容易犯這類錯誤,老想往上加東西,老覺得消費者的需求我要去滿足,不斷的加SKU(最小存貨單位,Stock Keeping Unit)。

這是很痛苦的迭代,一會兒加,一會兒減,不斷的在尋找邊界。

三、連鎖企業的成長路徑

接下來,我們來梳理下連鎖企業的成長路徑,這是個非常有意思的話題。

1.連鎖企業重點關注階段:成長拐點

每一門生意,都能找到階段性的拐點。比如餐飲業,第一個拐點往往是五到十家店,這個階段生意蠻好做,很舒服,反正也不需要規范,規范不規范差別不太大。這時企業的日子挺好過,大家很滿意。

一旦企業想開更多的店,就會進入連鎖陷阱。當你往四五十家店開的過程中,就會陷入規模不經濟狀態。

連鎖企業的成長路徑是一個階梯狀,在某個點上會有突變,它呈現快速成長、快速走平的特點。

走到一個階段,你的組織、能力、運營都會碰到挑戰,打磨一段時間后,尋找另一個契機,又進行快速的裂變。

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所謂成長,在連鎖業態主要關注兩個維度:一個是內生生長,老店證明模型的健康性;另一個是新店,觀察外延的擴張性。基本上,成長路徑就包括內生和外延兩塊,加起來就是整體的成長。

對于投資者來說,研究清楚一種成長路徑,可以知道未來的成長趨勢是什么樣子。

對于創業者來說,早一點知道行業的成長路徑,可以在不同的階段更好地應對,更好地迭代自己的能力。

誠然,不同的階段,對組織要求是非常不一樣的,而且很多跨區域的生意運作較難,特別和口味有關的,很難跨區域發展。

2.拐點的背后:如何穿越規模不經濟的階段

我們提了三個俱樂部的概念:5億、10億和30億。

比如對很多企業來說,5億規模收入往往是一個天花板,做到5億體量就很難做上去。這個時候如果你能通過多個平臺運營,先做到10億規模,然后再思考如何從10億走到30億以上。

不同的規模體量,企業的應對能力也是不同的。比如前期要重視產品,產品經理要做“產品殺手”。發展到一定階段,產品經理要轉變成組織領袖,要有帶團隊的能力。

3.連鎖快速發展的內核就是S2B2C類平臺模型

品牌核心,就是幫助和賦能加盟商。它的邏輯是:供應鏈賦能賺的是供應鏈的錢,門店端的商品和消費者之間的差價就變成加盟商(小B端)的收益。

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這里面有很多玩法,要視加盟商(B端)的加盟程度來定。比如重度加盟的,完全放手讓加盟商自己做,也可以聯營模式,或者委托模式。

簡單來說,就是在整個價值鏈條里要思考清楚,品牌商賺什么錢,加盟商賺什么錢,他們給消費者(C端)創造了什么價值,這個價值創造是不是可持續的。

把這幾個靈魂拷問想好了,基本上就能得到簡單的結論:這個鏈條能不能持續。

4.不同資金投入門檻,決定了加盟商的能力要求和回報期望的差異性

這里面有不同的模型,有些是高資金門檻的,單店投入要一兩百萬模型,有些是遍地開花的,像奶茶店、鹵味店、便利店,單店投入在15-20萬之間,它們的打法都是不一樣的。

越是小店模型,它的流量越不穩定。因此這一塊對選址的壓力非常大,而且有較多的轉手費和一些復雜的地方。

如果做高端模型的話,你會發現潛在的加盟商很少,出得起錢的人很少有自己愿意干活的。

所以說,這里面我們要想清楚加盟體系,加盟商的畫像是什么,他為什么愿意跟著好好干,他是把身家性命都放在里面了還是玩票性質的,或者只是財務投資。

5.消費領域創業者容易掉的7個大坑

總體來說,我們認為2019年是寒冬的起點。我們研究了許多連鎖企業案例,大致總結了七條連鎖企業容易掉的大坑,供大家找感覺。

第一,融資后盲目樂觀的快速擴張。

融資是害人的,很少企業是餓死的,撐死的居多,融完錢后出事成為主流。融資后盲目擴張,快速跑出去發現不是那么回事,單店模型根本就不能支撐業務的擴張。

第二,高估了自己的能力,低估了系統構建的難度。

連鎖業態本質上是一套系統構建的生意。復制的過程中,是需要匹配體系的打造能力,這點特別難。

第三,創業者很少有現金流管理能力和認知嚴重不足。

這點我深有體會,很多五百強連鎖企業的職業經理人簡歷都很好,但是真正對現金流管理有概念的人少之又少。大多數企業都是死在現金流的管理上。

第四,復制國外模式或成功模式,缺少變通和背景研究。

很多連鎖企業的創業者,往往是看到一個歐洲模型覺得好,看到另一個美國模型也覺得好,拿過來一試,發現中國市場完全不這么回事,這種就屬于典型的復制錯誤。

第五,短期利益和長期價值創造之間的矛盾。

有時候,創業者會為了短期現金流做很多短期的事情,和長期之間有矛盾,這種情況特別考驗價值觀。

第六,標準化和個性化之間的度把握出現偏差。

按常理來說,標準化是件好事,但是我可以告訴大家,有的行業里,標準化程度越高死的越快。

拿對口味要求非常高的餐飲業來說,我們需要在所謂的不標準、偏服務和標準化之間找到一個平衡點,特別是中餐行業。

過去五年最大的坑,就是餐飲企業一直在推中央廚房,而消費者滿意很高的往往是在門店做的。我們一定要找到一個平衡點。

第七,經營的節奏感不好。

該沖的時候要沖的出去,該收的時候要收的回來。

我的分享就到這里,謝謝大家!

本文來源:公眾號 @筆記俠。中國新商業知識筆記共享社區,微信最具價值排行榜:職場榜第一、總榜前三。獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超過100萬企業決策及管理層都在看。

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