管理者的N種死法

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(圖片來源:攝圖網)

本文轉載自微信公眾號:findyi,作者系前土豆教育CTO

在互聯網職場中,升職帶團隊被每一個職場人視為職業生涯的重大轉折點。

一方面,升職就意味著更豐厚的待遇,更高的收入,能夠滿足個人的物質需求。

另一方面,帶團隊意味著自己大小變成了一個「領導」。

這也是一種個人成功的標志,能夠滿足人的精神需求。

更重要的是,成為管理者意味著獲得更穩健、更長久的職場生命。

畢竟,以中國互聯網的大環境而言,除非你天賦異稟,否則一直沖在第一線干活,很難堅持到40+。

非常不幸的是,在大多數公司,對管理者缺少科學合理的選拔和成體系的培養機制。

很多人因為專業扎實、態度認真、工作有成績,被火線提拔。

這個過程中很少考慮晉升者的管理能力、影響力、領導力等軟技能。

晉升完成后,大部分公司也缺乏系統的領導力培訓。

這也導致不少人成為管理者之后,卻給團隊帶來巨大的困擾和問題,最終甚至讓團隊分崩離析。

作為一個管理者,應該具備哪些能力或素質才能真正地做到“德配其位”呢?

今天講幾個小故事,和大家一起探討:

— 1 —

A君是一家獨角獸公司的高級技術經理。

他有15年的軟件研發經驗,在專業領域積累深厚。

去年跟著上家公司的副總裁來到這家獨角獸公司。

這是A君第一次開始承擔管理職能,帶領幾十人的研發團隊。

A君習慣承接業務方需求之后,做非常詳盡的拆解和安排。

排期追求小時級的細分,且下屬的技術實現方式都要通過他同意。

會議室經常能聽到他要求下屬完全按照自己想法做開發的怒吼聲。

有時候,看見下屬相互探討技術實現方法,A君還會沖上去斥責一番:為什么這么簡單的實現都不會?還需要討論!

團隊帶了幾個月,下屬們早已打成一片,背后或議論、或訴苦、或痛罵A君。

大家逐漸開始消極怠工,反正做什么都會被罵,那不如什么都不做!

A君無奈自己承擔了大部分攻堅的工作。

每天累的半死,而團隊交付的結果越來越差,直到影響了線上系統的穩定性。

最終,副總裁跟A君的每一個下屬聊了一次,做出將A君調崗的決定。

— 2 —

B君幾個月前剛剛空降到一家小公司做CTO。

在這之前,他一直在一家上市公司擔任技術總監。

加入這家研發只有100人的公司,他很快搞定了很多棘手的技術問題,也引進了幾名技術總監。

同時B君建立了一套嚴苛的流程,并淘汰了一批頻繁犯錯的老員工。

一切看起來順風順水,他開始成立技術委員會,抽離出專業梯隊和管理梯隊。

原本以為CEO會對他的工作非常滿意,沒想到很快就被各種質疑:

技術團隊對公司的業務沒有驅動力、技術團隊效率下降而成本卻急劇上升、老員工流失過多人心不穩。

一時間,B君陷入了自我懷疑的境地,開始努力適配自己,CEO指哪他打哪。

他直接把CEO施加的壓力,透傳給了團隊成員。

很快團隊內部也開始對B君產生了質疑:這哥們的決策很隨意,讓大家疲于奔命。

甚至連B君自己帶過來的技術骨干,都對他充滿了不理解。

幾個月后,B君徹底崩潰,無奈離職。

— 3 —

C君是一家上市公司某部門的事業部總經理。

他對下屬非常嚴苛,永遠會給大家設定高標。

一旦沒有達到預期,輕則訓斥重則人生攻擊。

工作中,任何一個差錯,對于他而言都不可接受。

并且在下屬完成工作的過程中,幾乎不給予任何幫助和指導。

特別是新加入的二級管理者,C君經常會用是否能轉正來鞭策他們。

壓抑、擔憂、憤懣、焦慮的情緒充斥著整個團隊。

而團隊逐漸形成了甩鍋文化,不犯錯被大家奉為圭臬。

C君經常給團隊成員洗腦:“是公司給了你們平臺和價值,離開公司你們什么都不是“,“不要抱怨,拼命干,我給你的已經夠多了!”。

今年疫情來臨之際,C君召開全部門大會。

得意的宣稱:在我的團隊里干的不好的,都是失敗的人,出去也很難找到工作!

慢慢的,人心盡失,骨干紛紛開始離職。

最近,聽說C君因為部門業績大幅下滑,被CEO各種責難。

— 4 —

D君六年前創立了現在這家在線教育公司。

公司成立沒多久就獲得融資,隨后在線教育風口來了。

一路開掛般的成長,更是在去年獲得數億投資,員工數也快速增長到數千人。

本來應該是三軍用令、攻城略地的狀態。但核心團隊卻在獲得這次融資之后分崩離析。

不少一直跟著D君創業的元老開始鬧情緒。

原因也很簡單:承諾給核心團隊的期權一直沒有簽署。

大家找到公司CFO,要求解決問題。

D君知道后召集大家,告知所有人:因為公司老股東較多,期權協議還在籌備過程中。

這一籌備,半年過去了,最初創業的元老們紛紛開始離開。

同時很多核心部門同時爆發出各種貪腐現象。

市場營銷費用虛高、獲客成本虛高、甚至是人力資源部洽談的各種項目也遠超市場價。

緊接著,融資寒冬來臨了,而這家公司卻在寒冬前將數億融資悉數燒光。

D君開始瘋狂的融資,卻無人接盤。最終賤賣給另一家上市公司。

賣的那一刻,一個老員工都不剩了。

最后的話

以上4個管理者的小故事,說完了。

總結下:

1.管理者應該學會授權,而不是一味控制。更合理的做法是授權、關鍵節點的檢查、資源支持、方向指引。

2.管理者應該首先了解上級管理者的預期,而不是一味埋頭苦干。尤其空降到中小公司當高管的朋友,一定先了解CEO的需求,衡量是否能滿足CEO的預期。

3.管理者千萬別成為職場PUA,這一定會讓你的團隊分崩離析。

4.創業公司的管理者要實現員工的夢想,畢竟大家跟著你苦哈哈的打江山,真的不容易。那些罔顧員工利益的創業者,最終都走不遠。

管理的道路并不平坦,甚至是充滿泥濘。

成為管理者的那一刻,你不再是一個個人貢獻者。

也不意味著你成了一名「領導」,可以高高在上、頤指氣使。

你需要思考如何讓團隊的戰斗力最強。

放下我執、真正去成就每一名員工、讓每一名員工都有卓有成效的工作業績。

這個過程,你更多扮演的是服務員的角色。

在遇見困難的時候,你又需要扮演向導的角色。

我想,恐怕這才是管理的真諦。

作者簡介:前土豆教育CTO,前噠噠少兒技術VP兼事業部總經理,前360技術總監。

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