為什么很多創業團隊長不大?

華映資本

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(圖片來源:攝圖網)

作者|王瀟晗  來源|華映資本(ID:MeridianCapital)

“在你創造的那么多東西里,哪件最令你驕傲?”《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森曾向喬布斯本人發問。

盡管總被當成孤獨、敏感甚至有些專制的領導者,喬布斯給出的答案不是麥金塔電腦、iphone或者他創造的其他任何一件產品——而是:團隊。

創業最重要的是找到對的人,那么第二重要的,就是最大化發揮他們的力量——打造一支1+1>2的團隊。放眼國內,阿里有“十八羅漢”,騰訊有“五虎將”,百度有“七劍客”……創業江湖從來不是單槍匹馬,也少有孤膽英雄。

創業即戰場,變化與不確定性中,優秀團隊的必需素質是什么?領導者的角色發生了哪些變化?作為新型組織的代表,創業公司怎樣組建核心團隊?如何順利進行組織擴張?本期華映新知,我們從《賦能》說開去,再探“團隊”這個歷久彌新的話題。

自上而下vs“一盤散沙”

不確定性中的求生法則

錯綜復雜的世界中,看似“一盤散沙”的組織,反而擁有格外旺盛的生命力。

裝備精良、資源豐富、訓練有素、等級森嚴……擁有如此形容的美軍絕對是傳統意義上的精銳部隊。然而,在2004年的伊拉克,這支全球頂尖的反恐部隊卻與看似落后的極端分子陷入了苦戰。

回過頭看,當時的美軍所面對的挑戰并非來自敵人,而是來自環境。不僅作戰規劃時的訓練環境與當地實際面對的環境有天壤之別,戰場的瞬息萬變與要素勾連,也令遵從自上而下管理模式的美軍難以適應——看似“一盤散沙”的伊拉克基地組織,卻擁有前所未見的組織方式,生命力格外旺盛。 

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設想中的敵軍架構模式 VS 實際面臨的敵軍架構模式

這種組織架構代表的,正是新世界中一些必不可少的元素。環境的變化不只在戰場,還發生在生活的角角落落。

技術的變化正催生出一個與以往任何時候都不同的世界,這個世界更加互相依賴,變化更快,也更錯綜復雜。錯綜復雜vs復雜,二者有根本性的不同。解決復雜問題歸根結底是可預測的,而局勢的錯綜復雜則意味著,世界在許多方面變得更加不可預測。

流行病蔓延、恐怖主義肆虐、供應鏈更新、技術迭代……從大到小、由上到下,各類組織如今都面臨錯綜復雜帶來的挑戰。當曾經的常量已然成為變量,曾經流暢運轉的流程逐漸失效,曾經的固步自封只能帶來慘敗。不確定性之下,更要在在變化中謀求進化。

連點成線

互信+共同目標,打造核心團隊

要想贏得球賽,每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮,還要為整支球隊的勝負擔起責任。

除了環境的多變,創業公司本身就自帶不確定屬性。靈敏、適應力強是小型團隊的必備特質。連點成線的過程中,小團隊的適應能力從何而來?

集體的戰斗力可能大于各自之和,也可能正相反——04年奧運會上的美國“夢之隊”就是一個鮮活的例子。

想要打造具有優秀適應能力的核心團隊,除了成員出色的個人素質外,更重要的是令其有機地融合成一個整體。

互信是第一步。這是團隊根據實際情況協調行動的基礎。

作為力量、勇氣、技能的象征,美國“海豹突擊隊”已經成為了一個代號。然而,大多數人所認為的不同,這支超級團隊最優秀的特質并不在于“第一滴血蘭博”般的個人素質,而是隊員之間甚至可托付生命的深厚信任。

基本水下爆破訓練是美國海軍特種作戰中心的一項訓練課程(也被認為是軍隊中最為艱難的測試項目之一),所有立志在海豹突擊隊中有所作為的年輕人,都必須在6個月中承受肉體和精神上的高強度磨練。在這項訓練中,個人任務非常之少,隊員必須一起生活、訓練和戰斗。

創業的過程也許并不像海豹突擊隊執行任務一樣性命攸關,但道理相通。創業者和團隊要風雨同舟,創業順利則共享富貴,創業失敗也要能共同承擔后果。

在成員之間建立互信,能使團隊在面對不確定性時具備重新布局的能力;而知道重新布局之后做什么,就需要提前明確統一的目標。

穩定環境中(例如傳統企業),個體完成所屬層級的短期目標足矣。而在如今多變又錯綜復雜的環境中,目標并非一成不變,因此團隊成員更應把握總體、長期目標,并以此為內核,充分評估風險和應變模式。

“明確的目的性意味著團隊中的互信,而團隊中的互信又促進了團隊努力的目的性。”于是,原子化的個人凝聚成有效的團隊,足以應對任何錯綜復雜環境中的威脅。

要想贏得球賽,每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮,還要為整支球隊的勝負擔起責任。

不管是“五虎將”還是“七劍客”,絕大多數創業公司都是從幾個人的小團隊慢慢發展起來的。在早期創業公司中,核心人群有四類:創始人、合伙人、核心員工和投資人。在輕資產驅動的公司中,前兩者的搭配更為常見。

作為公司最為早期也是最為核心的團隊,成員彼此和睦與否、信任與否、目標是否一致,溝通是否順暢,不僅奠定公司適應能力的高低,更關乎公司持續發展的命脈。

由線及面

調整架構,擴展組織規模

想維系好大規模的組織,要比想象中難得多。

有效的核心小團隊是搭建靈活組織架構的基礎,接下來要做的,便是將核心團體在適應力及凝聚力上的優點擴大到更大的規模,比如企業層面。然而這并不容易。

攻克點一:小團隊自掃門前雪,可以嗎?

在咨詢領域,有一個原則叫MECE,即“相互獨立,完全窮盡”(mutually exclusive and collectively exhaustive)。過去,MECE式結構在組織框架中應用廣泛:領導者自上而下地進行指揮,拆解并分配任務,而被指示者只需聽命于上級,自掃門前雪。傳統的軍事指揮架構、公司運轉架構,都是這樣。

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MECE VS 非MECE

在MECE的思路下,所分類別之間不存在重合,但合在一起就能覆蓋整個概念。

在上一部分的step 1中,我們已經搭建起一個個小團隊。這雖然的確能在一定程度上提升調整適應能力,但是改善仍然非常有限。更多的情況下,在組織下層出現大量有效小團隊的同時,上層建筑依然是指揮控制式的結構。

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最傳統的指揮控制式架構

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下層為團隊結構,上層仍是指揮控制式結構

從團隊架構的視角來看,這樣的結構在橫向上層級分明,在縱向上職責清晰,如果每個小團隊各自都能勤奮工作,那么整體上似乎足以實現最高效的運轉。然而,和其他控制型架構一樣,當面對錯綜復雜的環境,仍有失靈風險。

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阿爾弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)是通用汽車公司的第八任總裁,在其長達25年的掌舵生涯里,通用汽車經歷了空前的增長,甚至在“大蕭條”時期依然強勁。斯隆為通用汽車建立了在當時堪稱革命性的體系,并將其描述為“用協調式控制進行去中心化行動”——也就是所謂的“深井”體系。 

如今我們所面對的是互相關聯的環境,現代公司必須能跟上這種環境的節奏。一家公司的順利運轉需要多個部門的分工協作,比如研發、銷售、市場、戰略、收購等等。公司中的每個部門(即小團隊),都不能局限于自己的那一方領地,而要樂于分享資源與信息,突破“深井”,彼此之間取得橫向上的有效聯系。

攻克點二:大多數創業公司止步于50人規模?

對于大多數貨物和服務而言,當達到一定規模之后,每增加一個單位所帶來的收益會逐漸有所減少。這是微觀經濟學中“邊際收益遞減”的概念。

“廚房里的廚子太多了”,是“邊際收益遞減”理論套用在人力資源上的典型問題。當“廚房”被“廚子”填滿,傲慢便引起沖突,溝通便出現摩擦,互信便受到損傷。

“有人認為團隊越大越好,因為大的團隊擁有更多的資源,這其實是個謬誤。”哈佛大學社會學教授J. 理查德·哈克曼(J.Richard Hackman)提出,“隨著團隊擴張,團隊成員間各種需要管理的聯系也會迅速增加。”想要維系好團隊,要比想象中難得多。

1至10人:元老級員工對新員工的接納變慢。他們內心中開始出現憤懣感,對新人出錯的容忍度變低,盡管那些錯誤也是他們曾經犯過的。

10至25人:第二批員工開始形成自己的小圈子。他們越來越重視職位頭銜及在公司中的地位。日常的交流中,帶有“高級”二字的職位名稱出現得越來越頻繁。

26至39人:出現“權力的游戲”,“而立之輩”會對公司內部的“頑固守舊派”懷抱不滿情緒。

40至49人:越來越多人覺得“發生了什么?現在到底是什么狀況?!”

——《為什么大多數創業公司止步于50人規模?(Why Startups Fall Apart at 50 Employees)》

Joe Procopio曾是11家創業公司的創始人,總結一路以來的創業教訓,他發現,雖然以上情況并不適用于所有的創業公司,但在創業公司成長的過程中,它們總會經歷類似的階段。

許多案例都能證明,規模妨礙團隊的協調能力,而協調能力的弱化,會成為整個組織前途的不祥征兆。

在公司發展壯大的過程中,我們需要對人員變動保持謹慎。不管是人才的引入還是調出,都應該循序漸進。在公司價值逐步放大的過程中、在考慮團隊結構合理性的基礎上,有節奏地調整。

關鍵詞一:共享

連接信息斷點

共享意識包含兩個因素:一是極端的、分享性的透明度,二是在各個團隊之間建立強橫向關聯。

動作電影里總有這樣的橋段——身材健壯的FBI特工神情嚴肅,壓低聲音:“必要時我會告訴你,但我覺得沒有必要。”

影視來源于生活,軍事組織或更為龐大的組織在處理重要情報時正是如此:心照不宣地對相關信息保密并沉默。

然而,嘴上說著“有必要會告訴你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某種算法,真的能無誤差地判斷出“有必要”的時機嗎?

《賦能》告訴我們,假裝能清楚預見信息并以此為前提繼續運作是驕傲自大的表現。要解決這個問題,就需要重新考慮組織內分享信息的方式。

組織要想在各因素高度關聯的環境中平穩運作,就需要團隊中的每一個人都能意識到整個體系的全貌,擁有體系思維。

與此同時,在組織內部實現一定的透明度,培養共享意識,則是把信息溝通機制擴散到所需要的規模的必備條件。

從城市運作到細胞活動,體系思維可以被用來理解許多事情。

共享意識包含兩個因素:其一是極端的、分享性的透明度。這種做法能讓所有參與者意識到組織的整體情況,讓各個“深井”小團體達成系統性理解,完成協作,這一點類似于小團隊中的“共同目標”意識。其二是在各個團隊之間建立強關聯,在各個單位之間建立強大的橫向聯系,這點則對應了小團隊的第二個構成要素——“互信”。

一定意義上,共享意識正顛覆我們對于信息和責任的看法。下一步,權利和領導將由“賦能”改變。

關鍵詞二:賦能

應對不確定性的關鍵

管理者不是國際象棋大師,要控制組織里的一舉一動;而應該是一名園丁,更多去培養而非指導。“雙眼緊盯,而雙手放開。”

現代經營管理之父亨利·法約爾曾列舉管理的五個功能:規劃、組織、指揮、協調、控制。其中,充分翔實的信息是達成后三項的共同基礎。如此說來,領導者得到的信息越多,就能越來越有效地對組織下達指令。然而,面對錯綜復雜的新生態,這卻不再成立。

如今的新技術能為領導者帶來海量信息,幫助他們進一步抓緊手中的決策權,但與此同時,也帶來了新的問題:當速度仍是競爭致勝關鍵,當準確掌握全局的條件不復存在,權力的集中必然會付出沉重的代價。

“寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案,也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。”如今的決策數量和速度要求遠非單個的領導者所能勝任,天賦再高、能力再強,也是如此。

向了解情況的一線人員賦予決策、行動的權利,也就是“賦能”,已經成為信息時代不可避免的需求。作為領導,其角色將不再是負責指揮與控制的宏觀管理者,而要能向下賦能,成為組織環境的創造者。“我們不應該去試圖做一名國際象棋大師,去控制組織里的一舉一動,而應該做一名園丁,更多地培養,而不是指導。”

怎樣做好一名園丁型領導者?我們從書中概括出以下TIPS:

創造和維系團隊工作的氛圍是重要責任;

盡量少地做決策,盡量多地啟發你的團隊;

以身作則,言行一致;

注重溝通,避免居高臨下,理解并尊重員工的視角;

當員工做了正確的事情,不吝惜鼓勵與認同;

如果有提出問題的打算,要提前留夠傾聽的時間;

不用含糊的方式與員工對話,明確首要任務;

對少數關鍵議題反復強調,確保員工充分明確重要性;

參與會議,設計流程,向員工展現所期待的樣子,而非書面指導;

全神貫注地傾聽后,多問啟發式的問題;

在某些事情上不抗拒承認“我不知道”,并尋求他人的看法和建議。

園丁型領導絕不意味著被動,要想維持一個良好的生態系統并讓組織在其中順利運轉,就必須“雙眼緊盯,而雙手放開”。

效率至上的管理方式在上個世紀曾經奏效,如今卻逐漸與錯綜復雜的時代相脫節。

團隊的目標不應再局限于追求效率最大化,而是獲得持續適應的能力并取得生存優勢。“賦能”的需求應時而生,它要求我們打破“深井”,用全新的網狀結構重塑條塊分明的傳統組織,并要求管理者努力為這樣的變化創造適宜環境。

創業本就是場變故叢生的戰斗,對于任何一個想在當下取得成功的團隊而言,“如果改變才能成功,那么改變就是你的任務。”

編者按:本文轉載自微信公眾號:華映資本(ID:MeridianCapital),作者:王瀟晗

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